Πέρα από τους Big Five: Πού θα κριθεί η -δύσκολη- μάχη των μικρότερων αλυσίδων σούπερ μάρκετ

Ανάμεσα στους κολοσσούς του οργανωμένου λιανεμπορίου και στο ανεξάρτητο κατάστημα της γειτονιάς υπάρχει μια ολόκληρη κατηγορία επιχειρήσεων που συχνά μένει στη σκιά.

Πρόκειται για τις αλυσίδες με τζίρους από μερικές δεκάδες έως και πάνω από 500 εκατ. ευρώ, εκατοντάδες καταστήματα και ισχυρή παρουσία σε συγκεκριμένες περιοχές, οι οποίες καλούνται να διατηρήσουν τη θέση τους σε μια αγορά που συγκεντρώνεται διαρκώς περισσότερο.

Γαλαξίας, Market In, Bazaar, Discount Markt και μικρότερες περιφερειακές επιχειρήσεις όπως η Πίτσιας εξακολουθούν να διεκδικούν σημαντικό κομμάτι της καταναλωτικής δαπάνης απέναντι σε πανίσχυρους ανταγωνιστές όπως οι Σκλαβενίτης, Lidl, ΑΒ Βασιλόπουλος, METRO και Μασούτης.

Η πίεση παρουσιάζεται αυξημένη, καθώς το 2025, με τον οργανωμένο κλάδο σούπερ μάρκετ να φτάνει σε πωλήσεις τα 16,2 δισ. ευρώ, αυξημένες κατά 7,1%, μόνο οι τρεις μεγαλύτερες αλυσίδες συγκέντρωναν ήδη περίπου το 63,9% της αξίας της αγοράς.

Η εξαγορά της Κρητικός από τη Μασούτης έκανε ακόμη πιο καθαρή την κατεύθυνση της αγοράς προς τον συγκεντρωτισμό, με το ερώτημα πλέον να είναι το πόσο χώρο αφήνει αυτή η συγκέντρωση στους υπόλοιπους.

Η ταυτότητα του ανταγωνισμού

Η απόσταση από τους μεγαλύτερους παίκτες είναι μεγάλη, αλλά οι εταιρείες που ακολουθούν μόνο μικρές δεν μπορούν να χαρακτηριστούν.

Ο Γαλαξίας, μέσω της Πέντε ΑΕ, έκλεισε το 2025 με πωλήσεις 508,8 εκατ. ευρώ και παρουσία σε 177 σημεία. Ο τζίρος υποχώρησε οριακά κατά 1,07%, όμως πολύ μεγαλύτερη ήταν η πίεση στην κερδοφορία, καθώς τα κέρδη προ φόρων περιορίστηκαν στα 3,49 εκατ. ευρώ από 7,91 εκατ. ευρώ. Η εταιρεία διατηρεί πάντως ένα ασυνήθιστο για τον κλάδο χαρακτηριστικό, καθώς συνεχίζει την ανάπτυξή της χωρίς τραπεζικό δανεισμό.

Ακολουθεί η Market In, με 405,85 εκατ. ευρώ πωλήσεις το 2025 έναντι 418,61 εκατ. ευρώ έναν χρόνο νωρίτερα. Το δίκτυό της αριθμεί σήμερα 261 καταστήματα και περισσότερους από 4.000 εργαζόμενους, ενώ η ίδια η εταιρεία περιγράφει το μοντέλο της ως δίκτυο συνοικιακών καταστημάτων. Για το 2026 έχει θέσει ως στόχο τζίρο κοντά στα 430 εκατ. ευρώ.

Η Bazaar κινείται χαμηλότερα, αλλά παραμένει σημαντικός παίκτης. Οι πωλήσεις της αυξήθηκαν το 2025 κατά 5,27%, στα 261,47 εκατ. ευρώ, την ώρα που τα κέρδη προ φόρων υποχώρησαν στα 3,46 εκατ. ευρώ. Το σημερινό της δίκτυο φτάνει τα 191 καταστήματα, ενώ η εταιρεία επενδύει παράλληλα σε δικά της προϊόντα και δηλώνει περισσότερους από 1.000 κωδικούς που διατίθενται αποκλειστικά στα Bazaar.

Ιδιαίτερη περίπτωση αποτελεί η Discount Markt. Η εταιρεία που αναπτύσσει το ελληνικό hard discount μοντέλο αύξησε το 2025 τον τζίρο της κατά 7,79%, στα 218,87 εκατ. ευρώ, ενώ σήμερα διαθέτει 94 καταστήματα σε βόρεια και κεντρική Ελλάδα και διευρύνει την παρουσία της προς την Αττική.

Πιο κάτω στην κλίμακα, επιχειρήσεις όπως η Πίτσιας δείχνουν ότι υπάρχει ακόμη χώρος και για ισχυρά περιφερειακά δίκτυα. Η βορειοελλαδίτικη αλυσίδα ξεπέρασε το 2025 τα 46 εκατ. ευρώ σε πωλήσεις, με ανάπτυξη 8,54%, βελτιώνοντας παράλληλα την κερδοφορία της.

Το πλεονέκτημα της εγγύτητας

Οι μικρότερες αλυσίδες δεν μπορούν εύκολα να νικήσουν τους μεγάλους στο μέγεθος, μπορούν όμως να ανταγωνιστούν διαφορετικά.

Η Market In διαθέτει πυκνό δίκτυο συνοικιακών σημείων, ο Γαλαξίας έχει ισχυρή αναγνωρισιμότητα και μεγάλο ποσοστό ιδιόκτητων ακινήτων, η Discount Markt έχει σαφή ταυτότητα χαμηλής τιμής, ενώ η Bazaar συνδυάζει μικρότερα formats, αποκλειστικούς κωδικούς και ευρεία γεωγραφική διασπορά.

Για τον καταναλωτή αυτά μεταφράζονται σε ευκολότερη πρόσβαση, μικρότερες αποστάσεις, συχνά προσωπικότερη εξυπηρέτηση και σε ορισμένες περιπτώσεις καλύτερη προσαρμογή στις ανάγκες της περιοχής.

Η αξία της εγγύτητας φαίνεται και στα συνολικά στοιχεία της αγοράς, αφού το 2025 τα μικρά supermarket από 100 έως 400 τετραγωνικά μέτρα αύξησαν τις πωλήσεις τους κατά 9%, ενώ τα μικρά supermarkets από 401 έως 1.000 τετραγωνικά μέτρα κατά 8,9%, ταχύτερα δηλαδή από το σύνολο της αγοράς.

Οι μεγάλοι όμως κατεβαίνουν στη γειτονιά

Το πρόβλημα για τη δεύτερη γραμμή είναι ότι τα πλεονεκτήματα αυτά παύουν να είναι αποκλειστικά.

Οι μεγάλοι όμιλοι επενδύουν όλο και περισσότερο σε μικρότερα καταστήματα, franchise, ηλεκτρονικές πωλήσεις και σημεία κοντά στον καταναλωτή. Δηλαδή επιχειρούν να αποκτήσουν την ευελιξία του μικρού χωρίς να χάσουν τις οικονομίες κλίμακας του μεγάλου.

Αυτό είναι πιθανώς η σημαντικότερη απειλή για τις μικρότερες αλυσίδες. Για χρόνια μπορούσαν να υποστηρίζουν ότι δεν χρειάζεται να ανταγωνιστούν ένα hypermarket, επειδή προσφέρουν διαφορετική αγοραστική εμπειρία.

Σήμερα όμως ένα μικρό format μεγάλης αλυσίδας μπορεί να βρίσκεται στο ίδιο οικοδομικό τετράγωνο και να διαθέτει ταυτόχρονα ισχυρό loyalty πρόγραμμα, private label, οργανωμένες προσφορές, ψηφιακές υπηρεσίες και την αγοραστική ισχύ ενός ομίλου δισεκατομμυρίων.

Το μεγάλο μειονέκτημα είναι η κλίμακα

Η διαφορά γίνεται ακόμη πιο αισθητή πίσω από το ράφι. Οι μεγαλύτεροι retailers μπορούν να διαπραγματεύονται μεγαλύτερες ποσότητες με τους προμηθευτές, να επενδύουν εκατοντάδες εκατομμύρια σε logistics, αυτοματοποίηση, τεχνολογία και ενεργειακή εξοικονόμηση και να αναπτύσσουν ευρύτερες σειρές ιδιωτικής ετικέτας.

Για έναν μικρότερο παίκτη, το ίδιο κόστος επένδυσης μοιράζεται σε πολύ μικρότερο τζίρο, και αυτό συμβαίνει σε μια αγορά όπου τα περιθώρια έχουν γίνει ασφυκτικά. Το καθαρό περιθώριο κέρδους του κλάδου εκτιμάται περίπου στο 1,1%, ενώ μόνο η μισθοδοσία κοστίζει συνολικά περίπου 2,22 δισ. ευρώ ετησίως. Ακολουθούν ενέργεια, ενοίκια και logistics με εκατοντάδες εκατομμύρια επιπλέον κόστους.

Η εικόνα που παρουσιάζουν Γαλαξίας, Market In και Bazaar είναι χαρακτηριστική. Και οι τρεις διατηρούν τζίρους εκατοντάδων εκατομμυρίων, αλλά είδαν την κερδοφορία τους να πιέζεται. Σε έναν κλάδο χαμηλού περιθωρίου, μια μικρή διαφορά στο κόστος προμηθειών ή λειτουργίας αποκτά δυσανάλογα μεγάλη σημασία.

Δεν υπάρχει μία συνταγή επιβίωσης

Η απάντηση των μικρότερων αλυσίδων δεν είναι ίδια, καθώς άλλοι στηρίζονται στην οικονομική συντηρητικότητα και στα ιδιόκτητα ακίνητα, άλλοι αναπτύσσουν πυκνά τοπικά δίκτυα και άλλοι επενδύουν στο discount και στην ιδιωτική ετικέτα.

Παράλληλα, οι μικρότεροι περιφερειακοί παίκτες προσπαθούν να εκμεταλλευτούν γνώση της τοπικής αγοράς που δύσκολα αποκτά από τη μία ημέρα στην άλλη ένας πανελλαδικός όμιλος.

Όμως η πορεία της Κρητικός αποτελεί ταυτόχρονα υπενθύμιση του άλλου δρόμου της στρατηγικής, καθώς μια εταιρεία που μέχρι πρόσφατα ανήκε στους σημαντικότερους ανεξάρτητους παίκτες πέρασε πλέον υπό τον έλεγχο της Μασούτης.

Η ελληνική αγορά σούπερ μάρκετ δεν κινείται προς την εξαφάνιση των μικρότερων αλυσίδων, κινείται όμως προς ένα περιβάλλον όπου η ανεξαρτησία γίνεται ακριβότερη.

Για να παραμείνουν αυτόνομες, οι επιχειρήσεις της δεύτερης γραμμής πρέπει πλέον να προσφέρουν κάτι περισσότερο από ένα κατάστημα κοντά στο σπίτι. Πρέπει να έχουν ξεκάθαρη ταυτότητα, αποτελεσματικά logistics, ανταγωνιστική τιμή και αρκετή οικονομική αντοχή ώστε να συνεχίζουν να επενδύουν.

Γιατί στη νέα αγορά το μέγεθος δεν εγγυάται την επιτυχία, κάνει όμως την αποτυχία πολύ πιο δύσκολη για τους μεγάλους και πολύ πιο ακριβή για όλους τους υπόλοιπους.