Η ΑΒ Βασιλόπουλος βρίσκεται σε μια από τις πιο ενδιαφέρουσες αλλά και καθοριστικές στιγμές της σύγχρονης ιστορίας της επιχειρώντας μια δυναμική αντεπίθεση.
Με παρουσία σχεδόν εννέα δεκαετιών στην ελληνική αγορά και με ισχυρό brand που για χρόνια συνδέθηκε με ποιότητα και ποικιλία, η αλυσίδα καλείται σήμερα να απαντήσει στο δύσκολο ερώτημα, σχετικά με το αν μπορεί να επιστρέψει με βιώσιμο τρόπο στην κερδοφορία.
Η απάντηση δεν είναι δεδομένη, όμως το βέβαιο είναι ότι η εταιρεία έχει ήδη μπει σε μια διαδικασία βαθιάς αναδιάρθρωσης, προσπαθώντας να διορθώσει αδυναμίες του παρελθόντος και να προσαρμοστεί σε ένα περιβάλλον που αλλάζει γρήγορα.
Απώλεια ταυτότητας και στρατηγικών ευκαιριών
Για να κατανοήσει κανείς τη σημερινή στρατηγική της εταιρείας, πρέπει να δει με καθαρό τρόπο τι δεν λειτούργησε τα προηγούμενα χρόνια.
Η ΑΒ Βασιλόπουλος είχε για χρόνια μια ξεκάθαρη ταυτότητα καθώς δεν ήταν μεν η πιο φθηνή αλυσίδα, προσέφερε όμως μια ξεχωριστή εμπειρία καταναλωτή, μέσα από την ποιότητα και την εξαιρετική ποικιλία. Αυτή η διαφοροποίηση, όμως, σταδιακά αποδυναμώθηκε, καθώς το customer experience υποχώρησε προς τα κάτω και σε αρκετές περιπτώσεις δεν ξεχώριζε επαρκώς από τον ανταγωνισμό.
Την ίδια στιγμή, η αγορά άλλαξε, αφού μετά την οικονομική κρίση και την περίοδο έντονου πληθωρισμού, ο καταναλωτής έγινε πιο ευαίσθητος στην τιμή. Η ΑΒ, ακόμη κι όταν άρχισε να επενδύει σε προσφορές και μειώσεις, δεν κατάφερε να αλλάξει γρήγορα την εικόνα της ως «ακριβής επιλογή».
Ακόμα, υπήρξε επίσης ένα στρατηγικό σημείο καμπής, όταν, στην κατάρρευση του Μαρινόπουλου, η ΑΒ βρέθηκε σε θέση ισχύος και για ένα διάστημα πέρασε στην πρώτη θέση της αγοράς.
Η εξαγορά, όμως, του δικτύου από τον Σκλαβενίτη άλλαξε τις ισορροπίες, αφού ο ανταγωνιστής της, και σημερινός κυρίαρχος της αγοράς, απέκτησε κρίσιμο «όγκο» παρουσίας, μεγάλα καταστήματα και ισχυρή γεωγραφική κάλυψη, κάτι που αποδείχθηκε καθοριστικό τα επόμενα χρόνια, ενώ, παράλληλα, η εταιρεία φαίνεται να έχασε μέρος της σύνδεσης με τον μέσο καταναλωτή.
Το νέο σχέδιο με τρεις άξονες και έμφαση στην αποδοτικότητα
Προκειμένου να αλλάξει αυτήν την εικόνα, η εταιρεία υλοποιεί ένα πολυετές σχέδιο που συνδυάζει ανάπτυξη και εξορθολογισμό.
Ο πρώτος άξονας του πλάνου αφορά στο δίκτυο καταστημάτων, με την ΑΒ να επενδύει σε ανακαινίσεις και επιλεκτική επέκταση, αλλά κυρίως να μετασχηματίζει το μοντέλο λειτουργίας της μέσω franchise.
Σήμερα, το δίκτυο ξεπερνά τα 650 καταστήματα, εκ των οποίων η πλειονότητα λειτουργεί ήδη με το μοντέλο συνεργατών. Ο στόχος, σύμφωνα με τη διοίκηση, είναι μέσα στα επόμενα χρόνια να προσεγγίσει τα 900 σημεία, με περίπου τα τρία τέταρτα να είναι franchise.
Η στρατηγική αυτή έχει σαφή λογική, αφού τα franchise καταστήματα μειώνουν το λειτουργικό κόστος, επιτρέπουν ταχύτερη γεωγραφική επέκταση και δίνουν μεγαλύτερη ευελιξία σε τοπικό επίπεδο. Από την άλλη πλευρά, επηρεάζουν τον κύκλο εργασιών, καθώς μέρος των πωλήσεων καταγράφεται πλέον ως χονδρική προς τους συνεργάτες.
Ο δεύτερος άξονας είναι η ενίσχυση της ιδιωτικής ετικέτας, καθώς σήμερα, τα προϊόντα αυτά αντιστοιχούν περίπου στο ένα τρίτο των πωλήσεων και ο στόχος είναι να φτάσουν κοντά στο 40% μέσα στην επόμενη πενταετία.
Η εταιρεία επενδύει στην ανάπτυξη νέων κωδικών και στην ενίσχυση της ποιότητας, επιδιώκοντας να προσφέρει καλύτερη σχέση τιμής-αξίας και ταυτόχρονα να ενισχύσει τα περιθώριά της.
Ο τρίτος άξονας αφορά την τεχνολογία και το e-commerce, την ώρα που οι online πωλήσεις αντιστοιχούν περίπου στο 4% του συνολικού τζίρου, αλλά αυξάνονται σταθερά. Για τον σκοπό αυτό η εταιρεία επενδύει σε υποδομές, ταχύτερες παραδόσεις και αυτοματοποίηση, με στόχο τη βελτίωση της αποδοτικότητας σε όλη την εφοδιαστική αλυσίδα.
Η μάχη της τιμής και η επανασύνδεση με τον πελάτη
Ένα από τα πιο κρίσιμα στοιχεία της στρατηγικής είναι η αλλαγή στη σχέση με τον καταναλωτή, με την ΑΒ να έχει αυξήσει σημαντικά τις επενδύσεις σε προσφορές, μειώσεις τιμών και προγράμματα πιστότητας.
Το πρόγραμμα ΑΒ Plus αποτελεί βασικό εργαλείο, με εκατομμύρια πελάτες και σημαντικά ποσά επιστροφών κάθε χρόνο, καθώς οι επενδύσεις σε προσφορές και επιβραβεύσεις κινούνται πλέον σε δεκάδες εκατομμύρια ευρώ ετησίως, με στόχο να ενισχυθεί η επισκεψιμότητα και η συχνότητα αγορών.
Παράλληλα, έχουν γίνει στοχευμένες μειώσεις τιμών σε βασικούς κωδικούς και ενίσχυση της ιδιωτικής ετικέτας ως πιο προσιτής επιλογής. Η στρατηγική είναι σαφής και επιχειρεί να αλλάξει σταδιακά η εικόνα της εταιρείας και να γίνει πιο ανταγωνιστική σε μια αγορά όπου η τιμή είναι καθοριστικός παράγοντας.
Τα οικονομικά δεδομένα μαρτυρούν βελτίωση, αλλά με πίεση
Τα οικονομικά στοιχεία δείχνουν ότι η μετάβαση βρίσκεται σε εξέλιξη, αφού, σύμφωνα με τα πιο πρόσφατα οικονομικά δεδομένα, για τη χρήση του 2024, ο κύκλος εργασιών διαμορφώθηκε περίπου στα 1,93 δισ. ευρώ, καταγράφοντας πτώση σε σχέση με το 2023, σε μια αγορά που κινήθηκε ανοδικά.
Αξίζει να σημειωθεί ότι, ακόμη και μικρές μεταβολές σε αυτό το ποσοστό έχουν σημαντική επίπτωση σε απόλυτα μεγέθη, κάτι που δείχνει πόσο ευαίσθητη είναι η κερδοφορία του κλάδου.
Στον αντίποδα, τα λειτουργικά αποτελέσματα παρουσίασαν βελτίωση, αφού τα λειτουργικά κέρδη διπλασιάστηκαν σε σχέση με το 2023, ενώ σε προσαρμοσμένη βάση διαμορφώθηκαν περίπου στα 26-27 εκατ. ευρώ, δηλαδή κοντά στο 1,4% του τζίρου. Πρόκειται δηλαδή για επίπεδα που κινούνται κοντά στον μέσο όρο του κλάδου.
Οι καθαρές ζημιές περιορίστηκαν στα περίπου 15,8 εκατ. ευρώ το 2024, από υψηλότερα επίπεδα το 2023, μια μείωση που αποτυπώνει ότι τα μέτρα εξορθολογισμού αρχίζουν να αποδίδουν, χωρίς όμως να έχουν ακόμη οδηγήσει σε θετικό αποτέλεσμα.
Αξίζει επίσης να σημειωθεί ότι η εταιρεία απορρόφησε σημαντικά επιπλέον κόστη μέσα στη χρονιά, που σχετίζονται με ενέργεια, μισθούς, logistics και επενδύσεις στις τιμές, ενώ [αράλληλα, διατήρησε υψηλό επενδυτικό ρυθμό, με δεκάδες εκατομμύρια ευρώ σε νέες υποδομές, καταστήματα και τεχνολογία.
Το στοίχημα του 2026 και οι προϋποθέσεις επιτυχίας
Ο στόχος που έχει τεθεί από την διοίκηση του κ. Νίκου Λαβίδα είναι σαφής και έχει στο επίκεντρό της την επιστροφή στην κερδοφορία το 2026 αλλά και την σταδιακή ενίσχυση των περιθωρίων τα επόμενα χρόνια.
Για να επιτευχθεί αυτό, πρέπει να συμβούν ταυτόχρονα αρκετά πράγματα και συγκεκριμένα να συνεχιστεί η βελτίωση της λειτουργικής αποδοτικότητας, να αποδώσει το μοντέλο franchise, να αυξηθεί η συμμετοχή της ιδιωτικής ετικέτας και να ενισχυθεί ο όγκος πωλήσεων.
Το πιο κρίσιμο, όμως, είναι η σχέση με τον καταναλωτή, αφού αν η ΑΒ καταφέρει να αλλάξει την αντίληψη γύρω από την τιμή και να επαναφέρει ένα στοιχείο διαφοροποίησης στην εμπειρία, τότε θα έχει κάνει το πιο δύσκολο βήμα.
Σημάδια αισιοδοξίας σε ένα δύσκολο περιβάλλον
Η ΑΒ Βασιλόπουλος δείχνει σήμερα ότι έχει αναγνωρίσει τα προβλήματα και έχει χαράξει μια σαφή στρατηγική για να τα αντιμετωπίσει, ενώ τα πρώτα σημάδια βελτίωσης είναι ορατά, κυρίως σε επίπεδο λειτουργικής αποδοτικότητας.
Ωστόσο, η αγορά παραμένει εξαιρετικά ανταγωνιστική και οι ισορροπίες εύθραυστες, αφού η πίεση από τον Σκλαβενίτης, τη Lidl και πλέον τη Μασούτης καθιστά το εγχείρημα ακόμη πιο απαιτητικό.
Η ΑΒ Βασιλόπουλος μπορεί να αισιοδοξεί αλλά όχι να επαναπαυτεί
Παρά τις δυσκολίες, η εικόνα δεν είναι αρνητική, αφού η εταιρεία φαίνεται να έχει μπει σε τροχιά προσαρμογής και να προβάλλει ουσιαστική αντίσταση στα προβλήματα των τελευταίων ετών.
Αν η στρατηγική εφαρμοστεί με συνέπεια και η αγορά δεν επιφυλάξει νέες ανατροπές, τότε μπορεί βάσιμα να αισιοδοξεί ότι θα καταφέρει να επιστρέψει στην κερδοφορία τα επόμενα χρόνια.
