Σκλαβενίτης: Η εταιρεία που είχε purpose πριν γίνει μόδα

Χωρίς αμφιβολία, ο Σκλαβενίτης είναι ο πρωταγωνιστής της ελληνικής αγοράς σούπερ μάρκετ, με τους αριθμούς να το επιβεβαιώνουν με τον πλέον εμφατικό τρόπο.

Συγκεκριμένα, ο Όμιλος έκλεισε το 2025 με κύκλο εργασιών 6,13 δισ. ευρώ, λειτουργεί 549 καταστήματα, απασχολεί 43.445 εργαζομένους και εξυπηρετεί κατά μέσο όρο 816.000 πελάτες την ημέρα. Πρόκειται για μέγεθος που τον τοποθετεί σε απόσταση από τον ανταγωνισμό και του δίνει βάρος που ξεπερνά τα όρια του λιανεμπορίου τροφίμων.

Πώς έφτασε όμως έως εδώ μια επιχείρηση που για δεκαετίες απέφευγε τις τηλεοπτικές διαφημίσεις, τις μεγάλες δηλώσεις και την προσωπική προβολή των μελών της οικογένειας που τη διοικεί;

Η απάντηση βρίσκεται σε έναν παράδοξο αναχρονισμό. Ο Σκλαβενίτης εφάρμοζε στην πράξη έννοιες όπως purpose, authenticity, best place to work και κοινωνική ευθύνη πολύ πριν αυτές μπουν στα εταιρικά λεξιλόγια, στις παρουσιάσεις συμβούλων και στις καμπάνιες ανθρώπινου δυναμικού.

Η ουσία προηγήθηκε των λέξεων

Για πολλές σύγχρονες επιχειρήσεις, το purpose αποτελεί μια άσκηση αυτοπροσδιορισμού. Αναζητούν τον λόγο ύπαρξής τους πέρα από το κέρδος, τον συμπυκνώνουν σε μία φράση και στη συνέχεια προσπαθούν να τον μεταφέρουν σε εργαζομένους, πελάτες και κοινωνία.

Στον Σκλαβενίτη η διαδρομή ήταν αντίστροφη. Η φράση «τόσο φθηνά όσο πουθενά» και το τι αυτή συμβόλιζε, η επιμονή στην ποιότητα, η ευγενική εξυπηρέτηση, η ουσιαστική στήριξη τόσο στους εργαζομένους του, όσο και στην κοινωνία, βρίσκονται στον πυρήνα της επίσημης φιλοσοφίας του.

Δεν επινοήθηκαν για μια νέα εποχή εταιρικής επικοινωνίας, αλλά ακολουθούν την επιχείρηση από τα πρώτα της βήματα και απέκτησαν αξία επειδή επαναλαμβάνονταν καθημερινά στα καταστήματα.

Αυτή είναι ίσως η πιο καθαρή εκδοχή αυθεντικότητας. Η εικόνα προς τα έξω δεν κατασκευάστηκε από μια διαφημιστική εταιρεία σε διαφορετικό δωμάτιο από εκείνο όπου λαμβάνονταν οι επιχειρηματικές αποφάσεις.

Για όλα τα χρόνια, άλλωστε, η αλυσίδα δεν είχε τηλεοπτική παρουσία, δεν μοίραζε φυλλάδια και δεν επένδυε στα εργαλεία προβολής που χρησιμοποιούσαν οι ανταγωνιστές της. Η φήμη της ταξίδεψε από πελάτη σε πελάτη, πολύ πριν αποκτήσει πανελλαδικό δίκτυο.

Ο εργαζόμενος πριν από το employer branding

Το ισχυρότερο κομμάτι αυτής της ταυτότητας διαμορφώθηκε μέσα στην επιχείρηση. Ο Σκλαβενίτης έχει αποκτήσει τη φήμη εργοδότη που προσφέρει σταθερότητα και αντιμετωπίζει τον εργαζόμενο ως μέρος μιας μακροχρόνιας σχέσης.

Η εικόνα αυτή δεν σημαίνει ότι μέσα σε έναν οργανισμό δεκάδων χιλιάδων ανθρώπων δε θα υπάρξουν απαιτητικές ημέρες στη δουλειά. Σημαίνει όμως ότι η κεντρική πολιτική του έχει επανειλημμένα μεταφραστεί σε συγκεκριμένο κόστος και συγκεκριμένες παροχές.

Από τον Απρίλιο του 2026, ο εισαγωγικός βασικός μισθός διαμορφώθηκε στα 1.000 ευρώ για τους άγαμους και στα 1.060 ευρώ για τους έγγαμους εργαζομένους, ενώ μετά τη συμπλήρωση δύο ετών αυξάνεται στα 1.050 και 1.110 ευρώ αντίστοιχα.

Το νέο πακέτο αυξήσεων και παροχών φτάνει τα 22,3 εκατ. ευρώ και αφορά 29.600 εργαζομένους, ενώ, παράλληλα, διατηρούνται επίδομα γάμου, παροχές για τρίτεκνους και πολύτεκνους, ομαδική ασφάλιση ζωής και υγείας, ειδικές άδειες για γονείς παιδιών με αναπηρία και οικονομική ενίσχυση για κάθε γέννηση ή υιοθεσία.

Η πρακτική των έκτακτων ενισχύσεων έχει επίσης αποκτήσει συνέχεια. Το 2025 διατέθηκαν 300 ευρώ σε καθέναν από 35.285 εργαζομένους, με συνολικό κόστος 10,6 εκατ. ευρώ, ενώ το 2024 είχαν προηγηθεί αντίστοιχη ενίσχυση και συνολικές πρωτοβουλίες περίπου 50 εκατ. ευρώ για μισθολογικές αυξήσεις και παροχές.

Η επιλογή να παραμένει το βασικό δίκτυο κλειστό τις Κυριακές, με περιορισμένες εξαιρέσεις σε εμπορικά πάρκα, συμπληρώνει αυτή τη σχέση με έναν συμβολισμό που οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται καλύτερα από οποιαδήποτε πιστοποίηση καλού εργοδότη.

Η σιωπηλή συμφωνία με τον πελάτη

Η σχέση με τον καταναλωτή χτίστηκε με παρόμοιο τρόπο, μέρα με την ημέρα, εκεί που μετράει περισσότερο, στην πράξη. Ο Σκλαβενίτης δεν επιχείρησε να εμφανιστεί ως ο πιο μοντέρνος παίκτης της αγοράς με εντυπωσιακές πρακτικές.

Επένδυσε στη συνέπεια της καθημερινής εμπειρίας, στην αίσθηση ότι οι τιμές είναι ανταγωνιστικές και στην εξυπηρέτηση που διατηρεί ανθρώπινα χαρακτηριστικά ακόμη και όταν το δίκτυο μεγαλώνει.

Η χαμηλόφωνη παρουσία της διοίκησης ενίσχυσε αυτή την εικόνα. Οι δημόσιες συνεντεύξεις υπήρξαν σπάνιες και η επιχείρηση άφηνε συνήθως τα καταστήματα να μιλούν στη θέση της.

Όταν η ανάπτυξη μετά τη Μαρινόπουλος την υποχρέωσε να χρησιμοποιήσει περισσότερα εργαλεία επικοινωνίας και προσφορών, η πρόκληση ήταν να αλλάξει κλίμακα χωρίς να χάσει τη γνώριμη σχέση με τον πελάτη.

Στήριξη στην κοινωνία χωρίς επικοινωνιακά τρικ

Αντίστοιχη είναι η προσέγγιση στην κοινωνική προσφορά. Η παρουσία του Σκλαβενίτη καταγράφεται επί χρόνια σε συγκεντρώσεις τροφίμων, κοινωνικά παντοπωλεία, συσσίτια, ιδρύματα και τοπικές δομές.

Τα καταστήματά του έχουν φιλοξενήσει δράσεις του «Όλοι Μαζί Μπορούμε» για την ενίσχυση συσσιτίων της Εκκλησίας, ενώ δήμοι και κοινωνικοί φορείς έχουν επανειλημμένα ανακοινώσει δωρεές τροφίμων και δωροεπιταγών προς οικογένειες που βρίσκονται σε ανάγκη.

Η επιλογή χαμηλής δημοσιότητας δυσκολεύει την αποτύπωση του -μεγάλου- συνολικού μεγέθους αυτής της συνεισφοράς, ταιριάζει όμως με τη συνολική κουλτούρα της εταιρείας.

Η κοινωνική δράση εμφανίζεται ως προέκταση της καθημερινής λειτουργίας και όχι ως ξεχωριστό επικοινωνιακό προϊόν με δικό του φωτισμό.

Από τα Πετράλωνα στη κορυφή του λιανεμπορίου

Η διαδρομή της επιχείρησης ξεκίνησε το μακρινό 1954 στα Πετράλωνα, όταν ο Σπύρος και ο Γιάννης Σκλαβενίτης μαζί με τον Μιλτιάδη Παπαδόπουλο δημιούργησαν μια επιχείρηση χονδρικής πώλησης τροφίμων.

Το 1967 ίδρυσαν την ΤΗΛΕΞΥΠ, την πρώτη εταιρεία τηλεφωνικών παραγγελιών στην Ελλάδα, και το 1971 λειτούργησε στο Περιστέρι το πρώτο σούπερ μάρκετ της επιχείρησης.

Η ανάπτυξη παρέμεινε για χρόνια προσεκτική και κυρίως στην Αττική, με το πρώτο κέντρο διανομής να δημιουργείται το 1979 και το πρώτο hypermarket να ανοίγει στη Νέα Χαλκηδόνα το 1998.

Κομβική στιγμή ήταν το 2006, όταν πέρασε η πλειοψηφία των μετοχών στην οικογένεια του Σπύρου Σκλαβενίτη. Με 36 καταστήματα τότε, η νέα διοίκηση υπό τη Μαρία Σκλαβενίτου και τους Γεράσιμο και Στέλιο Σκλαβενίτη έθεσε ως προτεραιότητα την επέκταση.

Ακολούθησε το 2007 η απόκτηση 18 καταστημάτων Παπαγεωργίου, το 2014 η εξαγορά της Makro Cash & Carry Ελλάδος, που μετονομάστηκε σε The Mart, και το 2015 το πρώτο κατάστημα εκτός Αττικής στην Κόρινθο.

Βέβαια, το καθοριστικό άλμα, που άλλαξε την ιστορία όχι μόνο της εταιρείας αλλά και συνολικά της αγοράς ήρθε την 1η Μαρτίου 2017, όταν εντάχθηκαν στο δίκτυο 400 καταστήματα του ομίλου Μαρινόπουλος σε Ελλάδα και Κύπρο.

Η συμφωνία εκείνη δεν ήταν μια απλή εξαγορά αλλά συνδέθηκε με τη διάσωση περίπου 10.800 θέσεων εργασίας και την αποφυγή ενός ντόμινο για προμηθευτές και συνεργάτες.

Μία από τις πρώτες αποφάσεις που έδειξαν τις προθέσεις της διοίκησης ήταν η μισθολογική εξίσωση των πρώην εργαζομένων της Μαρινόπουλος προς τα πάνω. Εκεί, σε μια στιγμή υψηλού επιχειρηματικού κόστους, το purpose απέκτησε την πιο χειροπιαστή του μορφή.

Η ανάπτυξη δεν άλλαξε τον χαρακτήρα του

Τα επόμενα χρόνια έφεραν το ηλεκτρονικό κατάστημα, νέες εξαγορές τοπικών αλυσίδων, επέκταση στην Κύπρο, ένα από τα μεγαλύτερα κέντρα διανομής στη Νοτιοανατολική Ευρώπη και τα πρώτα πιλοτικά καταστήματα Food to Go.

Ο Σκλαβενίτης άλλαξε μέγεθος, γεωγραφία και τεχνολογικές δυνατότητες, δεν χρειάστηκε όμως να ανακαλύψει εκ των υστέρων ποιος θέλει να είναι, με την πρωτιά του να κρίνεται σε αποφάσεις και στρατηγικές που επαναλήφθηκαν για χρόνια.

Ο Σκλαβενίτης απέδειξε την ταυτότητά του στην πράξη

Στους μισθούς που αυξήθηκαν, στη στήριξη των εργαζομένων, στις θέσεις εργασίας που διατηρήθηκαν μέσα σε μια δύσκολη εξαγορά, σε κοινωνικές δράσεις χωρίς δελτία Τύπου αυτοθαυμασμού, στην Κυριακή που οι εργαζόμενοι αφιέρωσαν στην οικογένειά τους και όχι στη δουλειά και, τέλος, στον πελάτη που επέστρεψε επειδή η εμπειρία του την προηγούμενη φορά ήταν καλή.

Ο Σκλαβενίτης δεν χρειάστηκε τις λέξεις για να ανακαλύψει την ταυτότητά του. Οι πράξεις είχαν προηγηθεί, κι αυτό η κοινωνία, οι εργαζόμενοι και οι πελάτες το καταλαβαίνουν.