THE BULLET POINT "PREVIEW"
Η αγορά των σούπερ μάρκετ έφτασε τα 16,2 δισ. ευρώ το 2025 (+7,1%), με πάνω από 6 στα 10 ευρώ να πηγαίνουν στους τρεις πρώτους — η συγκέντρωση δεν είναι πια τάση, είναι καθεστώς.
Η εξαγορά της Κρητικός από τον Μασούτη (εγκεκριμένη από την Επιτροπή Ανταγωνισμού, ενοποιημένος τζίρος ~2 δισ. ευρώ) ίσως ανατρέψει την κατάταξη μιας εικοσαετίας, υποχωρώντας την ΑΒ Βασιλόπουλος στην τέταρτη θέση σε επίπεδο τζίρου.
Όσο ο δημόσιος διάλογος για τα σούπερ μάρκετ εξαντλείται στις τιμές του ράφιου, η πραγματικά μεγάλη ιστορία του κλάδου γράφεται αλλού: στη σκληρή αναδιάταξη ισχύος που συντελείται αυτή τη στιγμή στην ελληνική αγορά τροφίμων. Οι τεκτονικές πλάκες του λιανεμπορίου μετακινούνται — αργά, αθόρυβα, αλλά αμετάκλητα. Μια εξαγορά άλλαξε την κατάταξη που θεωρούσαμε δεδομένη επί χρόνια.
Ένας παίκτης που κάποτε διεκδικούσε την κορυφή βλέπει πλέον την πλάτη τριών ανταγωνιστών. Και ο ηγέτης, αντί να διαχειρίζεται την κυριαρχία του, την επεκτείνει. Η αγορά των 16,2 δισεκατομμυρίων δεν μοιράζεται πια σε πολλούς. Συγκεντρώνεται σε λίγους — και η ταχύτητα της συγκέντρωσης είναι το πιο σημαντικό business story της χρονιάς. Ας πάρουμε τους πέντε μεγάλους έναν-έναν.
Πρώτα, το ταμείο. Με βάση τα στοιχεία της NielsenIQ για το σύνολο του 2025, ο τζίρος του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων διαμορφώθηκε στα 16,2 δισ. ευρώ, με αύξηση 7,1%. Και πάνω από 6 στα 10 ευρώ που δαπανήθηκαν στα σούπερ μάρκετ κατευθύνθηκαν στους τρεις ισχυρότερους ομίλους του κλάδου. Αυτό δεν είναι πια αγορά με πολλές φωνές. Είναι πρωτάθλημα με πέντε ομάδες — και μερικούς που παίζουν για να μην υποβιβαστούν. Ας μπούμε λοιπόν στο ψητό.
ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ
Η κυριαρχία δεν συζητιέται πια — μετριέται. Το 2025 ο όμιλος έκλεισε με ενοποιημένο κύκλο εργασιών 6,13 δισ. ευρώ, αυξημένο κατά 10,3%, με 542 καταστήματα και ημερήσιο μέσο όρο πελατών 776.000, από 712.000 το 2024. Διαβάστε ξανά το τελευταίο νούμερο: μέσα σε μια χρονιά, 64.000 επιπλέον άνθρωποι κάθε ημέρα διάλεξαν Σκλαβενίτη. Και μάλιστα ο όμιλος αναπτύχθηκε ταχύτερα από τη συνολική αγορά — ο πρώτος έτρεξε πιο γρήγορα από όλους τους ανταγωνιστές του μαζί. Η στρατηγική του παραμένει συνεπής: όχι εντυπωσιασμοί, αλλά μεθοδικά, ποιοτικά «γεμίσματα» σε δίκτυο, εφοδιαστική αλυσίδα και εμπειρία πελάτη. Υπάρχει όμως και ένα νούμερο που αξίζει προσοχής: τα καθαρά κέρδη διαμορφώθηκαν στα 99,5 εκατ. ευρώ — μόλις 1,6% επί των πωλήσεων. Στα 6 δισ. τζίρο, ο ηγέτης κρατά συνειδητά χαμηλά τα περιθώρια, επανεπενδύοντας σε τιμές, ανθρώπους και υποδομές. Μπορεί κανείς να το διαβάσει ως αδυναμία, όμως η πιο ρεαλιστική ανάγνωση είναι ότι πρόκειται για οχύρωση. Όσο ο πρώτος δουλεύει με 1,6%, τόσο στενεύει ο χώρος για όποιον ονειρεύεται εύκολα κέρδη σε αυτή την αγορά.
LIDL
Η Lidl πέτυχε στην Ελλάδα κάτι που ελάχιστοι discounters έχουν καταφέρει παγκοσμίως: κέρδισε πρώτα τη μάχη της τιμής και μετά διεκδίκησε — και σε μεγάλο βαθμό κέρδισε — και το αφήγημα της ποιότητας. Σήμερα κρατά τη δεύτερη θέση της αγοράς σε τζίρο, έχοντας μεγαλώσει την απόστασή της από τον τρίτο, ενώ έχει ανακοινώσει νέες επενδύσεις άνω των 200 εκατ. ευρώ για τη διετία 2026-2027, με νέες αναπτύξεις και εκσυγχρονισμό του δικτύου. Στο τιμόνι βρίσκεται από τον Μάρτιο νέο πρόσωπο: ο Μίλτος Φοροζίδης, στέλεχος με 15 χρόνια στον οργανισμό και διεθνή θητεία, διαδέχθηκε τον Martin Brandenburger, ο οποίος μετακινήθηκε στην απαιτητική αγορά της Ιταλίας. Και ένα σημείο που λέει πολλά για τον τρόπο που παίζει η δεύτερη δύναμη της αγοράς: η Lidl Ελλάς δεν δημοσιεύει ισολογισμό. Κινείται με κλειστά στοιχεία, αφήνοντας τους ανταγωνιστές να μαντεύουν — προνόμιο που κανείς άλλος στην πεντάδα δεν διαθέτει. Όσο για το Lidl House που ετοιμάζεται στην Αθήνα, δεν πρόκειται για κατάστημα. Είναι δήλωση: ο discounter που ήρθε το 1999 με «δύσκολη φήμη» χτίζει πλέον brand experience στο κέντρο της πρωτεύουσας.
ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ
Για την ΑΒ, ο χρόνος αποδείχθηκε ο πιο ακριβός αντίπαλος. Η εταιρεία που επί δεκαετίες μονομαχούσε για την κορυφή της ελληνικής αγοράς βλέπει την κατάταξη να γράφεται πλέον χωρίς εκείνη στις πρώτες θέσεις: σύμφωνα με τα στοιχεία της NielsenIQ, η αγορά κινήθηκε ανοδικά 7,1% το 2025 — και η ΑΒ έμεινε κάτω από τον μέσο όρο, χάνοντας περαιτέρω μερίδια, με τη Lidl να την έχει υποσκελίσει στη δεύτερη θέση. Το στοίχημά της είναι το franchise: διαθέτει ήδη περισσότερα από 450 καταστήματα δικαιόχρησης και στοχεύει στα 700 έως το 2028. Αν η κίνηση αποδώσει, θα το δείξει ο χρόνος — το franchise χτίζει γρήγορα δίκτυο και μεταφέρει ρίσκο, αλλά δεν απαντά από μόνο του στο βαθύτερο ερώτημα. Γιατί το πρόβλημα της ΑΒ δεν ήταν ποτέ τα τετραγωνικά, είναι η απάντηση στην ερώτηση «γιατί να διαλέξω ΑΒ». Όσο η απάντηση αργεί, το ρολόι μετράει αντίστροφα και οι αποφάσεις συνεχίζουν να ταξιδεύουν μεταξύ Γέρακα και Ολλανδίας.
ΜΑΣΟΥΤΗΣ
Η κίνηση της χρονιάς — ίσως και της πενταετίας — έχει υπογραφή θεσσαλονικιά. Ο Μασούτης, που επί χρόνια έχτιζε προσεκτικά το πάτημά του στην Αττική, επέλεξε τελικά τον δρόμο της μεγάλης κλίμακας: η Επιτροπή Ανταγωνισμού ενέκρινε την εξαγορά του 100% της Κρητικός, με περιορισμένες αποδεσμεύσεις 30-35 σημείων πώλησης, δημιουργώντας σχήμα με στόχο πλήρη μετάβαση μέχρι το τέλος του 2026 και ενοποιημένο κύκλο εργασιών που εκτιμάται στα 2 δισ. ευρώ. Αντί να ανοίγει καταστήματα ένα-ένα, απέκτησε μονομιάς την πανελλαδική εμβέλεια που του έλειπε. Και τα δικά του θεμέλια είναι γερά: έκλεισε το 2025 με κύκλο εργασιών 1,203 δισ. ευρώ και βελτίωση καθαρής κερδοφορίας στο 1,5%. Η εξίσωση της αγοράς αλλάζει άρδην: με τα 2 δισ. του νέου σχήματος, ο Μασούτης φέρεται να προσπερνά την ΑΒ Βασιλόπουλος, στέλνοντάς την στην τέταρτη θέση της κατάταξης σε επίπεδο τζίρου — κάτι αδιανόητο πριν από λίγα μόλις χρόνια. Το ερώτημα δεν είναι πια αν ο Μασούτης ανεβαίνει κατηγορία, αλλά ποιον θα ενοχλήσει μετά. Βέβαια, το δύσκολο στις εξαγορές δεν είναι η υπογραφή, είναι η επόμενη μέρα: δύο κουλτούρες, δύο δίκτυα, ένα brand promise. Εκεί θα κριθεί.
MY MARKET
Η Metro παραμένει η πιο συντηρητική εταιρεία της πεντάδας — και ίσως αυτό να είναι πλέον το πρόβλημά της. Το 2025 κατέγραψε ενοποιημένες πωλήσεις 1,67 δισ. ευρώ, αυξημένες κατά 3%, με τα κέρδη προ φόρων ενισχυμένα κατά 14,7% στα 26,5 εκατ. ευρώ — ανάπτυξη 3%, αύξηση κερδών 14,7%: η εταιρεία δεν κυνηγάει τζίρο, κυνηγάει ποιότητα τζίρου, με τα My market Local να εξελίσσονται σε βασικό μοχλό ανάπτυξης. Μόνο που η αγορά γύρω της άλλαξε ταχύτητα. Ο Σκλαβενίτης τρέχει με 10%, η Lidl επενδύει εκατοντάδες εκατομμύρια, ο Μασούτης σχεδόν διπλασιάστηκε με μια υπογραφή — και η Metro συνεχίζει να κινείται με το δικό της, αργό βήμα. Σε μια αγορά που συγκεντρώνεται με αυτούς τους ρυθμούς, ο δισταγμός έχει τίμημα: όποιος δεν συμμετέχει στο παιχνίδι της κλίμακας — είτε αγοράζοντας είτε επιταχύνοντας δραστικά — καταδικάζεται να το παρακολουθεί. Και όλα δείχνουν ότι η Metro, αν δεν αλλάξει ριζικά ταχύτητα, θα μείνει πίσω: υγιής, κερδοφόρα, συμπαθής — και ολοένα μικρότερη σε σχετικό μέγεθος, σε μια αγορά όπου το σχετικό μέγεθος καθορίζει τα πάντα, από τους όρους με τους προμηθευτές μέχρι το κόστος του χρήματος.
ΟΙ ΜΕΣΑΙΟΙ: Η ΩΡΑ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ
Κάτω από την πεντάδα, η μεσαία ζώνη της αγοράς — Γαλαξίας, Market In, Bazaar — αντιμετωπίζει το πιο δύσκολο δίλημμα της ιστορίας της. Το προηγούμενο υπάρχει πλέον και είναι εύγλωττο: η Κρητικός, η πιο επιθετική και ταχέως αναπτυσσόμενη αλυσίδα της κατηγορίας, επέλεξε να αποχωρήσει από το ταμπλό στην κορύφωση της αξίας της — και αποζημιώθηκε ανάλογα. Για όσους έμειναν, οι επιλογές στενεύουν: να μεγαλώσουν επιθετικά, να συμμαχήσουν, ή να πουλήσουν όσο η θέση τους έχει ακόμη τίμημα. Γιατί σε κάθε κύκλο συγκέντρωσης, οι πρώτες συμφωνίες γίνονται στις καλύτερες αποτιμήσεις — και όσο λιγοστεύουν οι αγοραστές, τόσο χαμηλώνει ο πήχης. Η αναμονή, σε τέτοιες αγορές, δεν είναι ουδέτερη στάση. Είναι επιλογή με κόστος.
Επίλογος
Η ελληνική αγορά των σούπερ μάρκετ μπήκε οριστικά στη φάση της ωρίμανσης — εκεί όπου η ανάπτυξη δεν μοιράζεται, κατακτάται, και όπου κάθε μονάδα μεριδίου αλλάζει χέρια μόνο με μάχη ή με επιταγή. Ο Σκλαβενίτης οχυρώνει την κορυφή με χαμηλά περιθώρια και υψηλές επενδύσεις, η Lidl χτίζει τη δεύτερη θέση με νέο τιμονιέρη και ανοιχτό πορτοφόλι, ο Μασούτης άλλαξε με μία κίνηση την κατάταξη μιας εικοσαετίας, η ΑΒ ψάχνει ακόμη την απάντηση στο πιο απλό ερώτημα του λιανεμπορίου και η Metro κινδυνεύει να ανακαλύψει ότι η σύνεση, πάνω από ένα όριο, γίνεται αδράνεια.
Το επόμενο κεφάλαιο δεν θα το γράψουν τα μεγέθη — θα το γράψει αυτό που έγραψε και όλα τα προηγούμενα: ποιος απαντά πειστικά στο «γιατί εσένα;» του πελάτη. Όποιος το απαντά, γεμίζει τα μαγαζιά του. Όποιος το ψάχνει, πληρώνει καθημερινά το πιο ακριβό πράγμα σε αυτή τη δουλειά: το άδειο μαγαζί. Και το άδειο μαγαζί είναι πανάκριβο — όποιο και αν είναι το τίμημα.
GOOD TO KNOW
Αυτό που συμβαίνει στην Ελλάδα δεν είναι ελληνική ιδιαιτερότητα — είναι το ευρωπαϊκό σενάριο σε τοπική εκδοχή. Έρευνα της McKinsey δείχνει ότι οι εξαγορές και συγχωνεύσεις στον ευρωπαϊκό κλάδο των σούπερ μάρκετ αυξάνονται και η συγκέντρωση αναμένεται να επιταχυνθεί την επόμενη πενταετία, καθώς το μέσο περιθώριο EBITDA των ευρωπαίων λιανεμπόρων έχει υποχωρήσει από 6,9% το 2019 σε 6,2% το 2024 — όταν τα περιθώρια στενεύουν, το μέγεθος γίνεται η μόνη άμυνα. Στο εσωτερικό, δύο ακόμη τάσεις τρέχουν κάτω από την επιφάνεια: τα hypermarkets κατέγραψαν αύξηση 10,7% το πρώτο τετράμηνο του 2026, ξεπερνώντας αισθητά τόσο τα μεγάλα σούπερ μάρκετ όσο και τα μικρότερα σημεία πώλησης — ο καταναλωτής επιστρέφει στο «πολύ μεγάλο κατάστημα». Και το πιο παράδοξο πρόβλημα της χρονιάς: παρά τους 120.000 εργαζομένους του κλάδου, τα σούπερ μάρκετ αντιμετωπίζουν σοβαρές ελλείψεις προσωπικού — ενδεικτικά, η Metro έκανε 2.510 προσλήψεις το 2025 και εξακολουθεί να έχει περίπου 500 κενές θέσεις. Σε μια αγορά που δίνει μάχη για τον πελάτη, η πιο δύσκολη μάχη αποδεικνύεται αυτή για τον εργαζόμενο.
