Tης Ξανθής Χριστοφίδου, Manager, HR Advisory People for Business
Ένας Διευθύνων Σύμβουλος (CEO) που εγκρίνει μια επένδυση 5 εκατ. ευρώ θα ζητήσει επιχειρηματική τεκμηρίωση, σενάρια και ανάλυση κινδύνου. Ο ίδιος CEO συχνά επιλέγει τον άνθρωπο που θα διαχειριστεί αυτή την επένδυση με δύο συνεντεύξεις και μια σύσταση.
Η πρώτη απόφαση θεωρείται στρατηγική. Η δεύτερη, «θέμα της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού».
Κι όμως, η δεύτερη κρίνει συχνά αν η πρώτη θα αποδώσει. Ποιος θα ηγηθεί μιας κρίσιμης μονάδας, ποιος είναι πραγματικά έτοιμος να διαδεχθεί ένα ανώτερο στέλεχος, ποιες ικανότητες θα χρειαστεί ο οργανισμός σε τρία χρόνια: αυτές δεν είναι λειτουργίες υποστήριξης. Είναι αποφάσεις που καθορίζουν αν η στρατηγική θα γίνει πραγματικότητα.
Το κόστος μιας λάθους επιλογής δεν είναι ένας μισθός
Όταν μια επένδυση δεν αποδίδει, οι οργανισμοί αναλύουν διεξοδικά τα αίτια. Όταν αποτυγχάνει μια επιλογή ηγεσίας, η ανάλυση σπάνια γίνεται με την ίδια αυστηρότητα, παρότι το κόστος είναι συχνά μεγαλύτερο.
Μια ακατάλληλη επιλογή σε κρίσιμη θέση δεν κοστίζει μόνο τις αποδοχές ενός στελέχους. Κοστίζει μήνες καθυστέρησης, αποφάσεις που δεν λαμβάνονται, ομάδες που χάνουν ρυθμό και ανθρώπους που αποχωρούν. Και όταν μια νευραλγική θέση μείνει κενή χωρίς διάδοχο, η επιχείρηση χάνει τη συνέχειά της ακριβώς τη στιγμή που τη χρειάζεται περισσότερο.
Η φιλοδοξία υπάρχει. Οι διάδοχοι όχι.
Η έρευνα Leadership Reality Check της People for Business, με τη συμμετοχή 270 CEOs και ανώτατων στελεχών στην Ελλάδα (Β΄ τρίμηνο 2026), αποτυπώνει το κενό με ακρίβεια:
- 55% θα χρειάζονταν εξωτερική αναζήτηση άνω των έξι μηνών, αν αποχωρούσαν αύριο τα τρία πιο κρίσιμα στελέχη τους.
- 68% βαθμολογούν με 3 στα 5 ή χαμηλότερα τη βεβαιότητά τους ότι διαθέτουν τους ανθρώπους που θα ηγηθούν τα επόμενα πέντε χρόνια. Κανείς δεν έδωσε 5 στα 5.
- 45% κατονομάζουν την έλλειψη στελεχών έτοιμων για τον επόμενο κρίσιμο ρόλο ως το μεγαλύτερο «τυφλό σημείο» τους στο ανθρώπινο δυναμικό.
- 18% θέτουν τον σχεδιασμό διαδοχής ως κορυφαία πρωτοβουλία των επόμενων δύο ετών.
Οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις, δηλαδή, γνωρίζουν ότι το κενό υπάρχει, αλλά δεν το αντιμετωπίζουν ως προτεραιότητα. Έξι μήνες χωρίς τον άνθρωπο που διαχειρίζεται την επένδυση των 5 εκατ. ευρώ δεν είναι θέμα ανθρώπινου δυναμικού. Είναι κίνδυνος για την απόδοση της ίδιας της επένδυσης.
Τρεις ερωτήσεις για την επόμενη συνάντηση της διοικητικής ομάδας
Οι περισσότερες διοικητικές ομάδες πιστεύουν ότι γνωρίζουν τους ανθρώπους τους. Ένα απλό τεστ δείχνει αν αυτό ισχύει:
- Αν αποχωρήσει αύριο ο επικεφαλής της μεγαλύτερης μονάδας σας, ποιος αναλαμβάνει τη Δευτέρα; Αν η απάντηση είναι «θα ψάξουμε», ο οργανισμός έχει έναν κίνδυνο που δεν εμφανίζεται σε κανένα μητρώο κινδύνων.
- Ποιες τρεις ικανότητες θα χρειαστεί η στρατηγική σας το 2029 που δεν υπάρχουν σήμερα στην ομάδα; Αν δεν μπορείτε να τις ονομάσετε, δεν μπορείτε να τις χτίσετε.
- Πότε συζητήσατε τελευταία φορά στο Διοικητικό Συμβούλιο συγκεκριμένα ονόματα, όχι διαδικασίες; Η διαδοχή που υπάρχει μόνο ως διαδικασία δεν είναι διαδοχή.
Αν έστω και μία απάντηση δεν είναι άμεση, η στρατηγική έχει ένα κενό που δεν φαίνεται στο πλάνο της.
Για τον CEO: η διαδοχή ανήκει στην ατζέντα, όχι στις εκκρεμότητες
Η ευθύνη για τις κρίσιμες αποφάσεις ηγεσίας δεν μεταβιβάζεται. Οι οργανισμοί που το καταφέρνουν αντιμετωπίζουν τη διαδοχή όπως τον προϋπολογισμό: με σταθερή θέση στην ατζέντα του Διοικητικού Συμβουλίου, συγκεκριμένα ονόματα για κάθε κρίσιμο ρόλο και αντικειμενικά κριτήρια ετοιμότητας, όχι εντυπώσεις ή αποτελέσματα του παρελθόντος.
Για τον CHRO: η θέση στο τραπέζι κερδίζεται με δεδομένα
Στην ίδια έρευνα, μόλις 13% των CEOs βλέπουν τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού ως πλήρη στρατηγικό εταίρο στο τραπέζι των αποφάσεων. Ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού (CHRO) δεν θα κερδίσει αυτή τη θέση με περισσότερες διαδικασίες, αλλά με δεδομένα: χάρτη κρίσιμων ρόλων, μετρήσιμη ετοιμότητα διαδόχων και σαφή σύνδεση κάθε απόφασης ταλέντου με τον επιχειρηματικό κίνδυνο. Αυτή είναι η γλώσσα που προσθέτει αξία σε ένα Διοικητικό Συμβούλιο.
Η στρατηγική είναι τόσο καλή όσο οι άνθρωποι που την υλοποιούν
Οι οργανισμοί σπάνια αποτυγχάνουν επειδή δεν έχουν στρατηγική. Αποτυγχάνουν επειδή δεν έχουν τους ανθρώπους που θα την υλοποιήσουν και θα την εξελίξουν.
Την επόμενη φορά που η διοικητική ομάδα θα συζητήσει τη στρατηγική, αξίζει να τεθεί ένα ακόμη ερώτημα: ποιοι θα την υλοποιήσουν, και τι γίνεται αν δεν είναι εδώ του χρόνου;
