Τα μεγάλα brands δεν χάνονται αλλά μερικές φορές ξεχνούν ποια είναι

Στη Starbucks, οι παραγγελίες από το κινητό και από το ταμείο κατέληγαν στον ίδιο πάγκο. Την περίοδο που η Nike περιόριζε τη συνεργασία της με καταστήματα αθλητικών ειδών, ανταγωνιστές της κέρδιζαν παρουσία στα ράφια. Και στις δύο περιπτώσεις, μια απόφαση που έμοιαζε λογική είχε ένα κόστος που δεν φαινόταν στην αρχή.

Starbucks: όταν ο καφές έχασε την ησυχία του

Η Starbucks έχει περάσει αυτόν τον κύκλο και στο παρελθόν. Τον Φεβρουάριο του 2008 ο Howard Schultz, που μόλις είχε επιστρέψει στη θέση του CEO, έκλεισε για τρεις ώρες περίπου 7.100 καταστήματα στις ΗΠΑ. Ο σκοπός ήταν να ξαναεκπαιδευτούν οι baristas στο πώς φτιάχνεται σωστά ένας espresso. Το μήνυμα ήταν απλό: η εταιρεία είχε μεγαλώσει τόσο γρήγορα που είχε αρχίσει να ξεχνά τι πουλούσε.

Μιάμιση δεκαετία αργότερα, το πρόβλημα επέστρεψε με άλλη μορφή. Η παραγγελία από το κινητό έγινε ένα από τα μεγαλύτερα επιτεύγματα της Starbucks. Ο πελάτης παράγγελνε από τον δρόμο και έβρισκε τον καφέ έτοιμο. Οι ψηφιακές παραγγελίες όμως κατέληγαν στους ίδιους baristas που εξυπηρετούσαν όποιον στεκόταν στο ταμείο. Όσο πλήθαιναν, τόσο περισσότερο περίμενε ο πελάτης μέσα στο κατάστημα. Η ευκολία για τον έναν πελάτη έγινε αναμονή για τον άλλον.

Ο Brian Niccol, που ανέλαβε CEO το 2024, το παραδέχθηκε ανοιχτά. Είπε ότι οι παραγγελίες από το κινητό είχαν φτάσει να πνίγουν την εμπειρία του καφέ. Το σχέδιό του ονομάστηκε «Back to Starbucks». Περιόρισε το μενού κατά περίπου 30%, έφερε πίσω τις κούπες για όσους κάθονται και τις σημειώσεις με μαρκαδόρο στα ποτήρια. Έκλεισε επίσης τα καταστήματα που λειτουργούσαν μόνο για παραλαβή, γιατί, όπως είπε, ήταν υπερβολικά συναλλακτικά και τους έλειπε η ανθρώπινη επαφή. Η αναδιάρθρωση συνοδεύτηκε και από κλεισίματα καταστημάτων. Παράλληλα, η εταιρεία άλλαξε το μοντέλο της στην Κίνα, περνώντας τη λιανική δραστηριότητα σε κοινοπραξία.

Τα αποτελέσματα φαίνονται. Στο τελευταίο τρίμηνο της χρήσης 2026, οι συγκρίσιμες πωλήσεις παγκοσμίως αυξήθηκαν 7,2%. Η εταιρεία έκλεισε έτσι τη χρονιά με πέντε συνεχόμενα τρίμηνα θετικών συγκρίσιμων πωλήσεων. Στις διεθνείς αγορές, όμως, οι συγκρίσιμες πωλήσεις αυξήθηκαν μόλις 0,9%, ενώ οι συναλλαγές μειώθηκαν 2,8%.

Nike: όταν ο έλεγχος έγινε απόσταση

Ένα από τα σημεία καμπής για τη Nike ήταν μια απόφαση που, στα χαρτιά, έμοιαζε απολύτως λογική. Από το 2017 η εταιρεία άρχισε να πουλά όλο και περισσότερο απευθείας στον καταναλωτή, από τα δικά της καταστήματα και το δικό της ηλεκτρονικό κατάστημα. Η στροφή επιταχύνθηκε μετά το 2020, με τον John Donahoe στη θέση του CEO. Η Nike περιόρισε τη συνεργασία με πολλά καταστήματα αθλητικών ειδών, που ως τότε πουλούσαν μεγάλο μέρος των προϊόντων της.

Η λογική ήταν σαφής. Η απευθείας πώληση έδινε στη Nike μεγαλύτερο έλεγχο της συναλλαγής: της τιμής, της παρουσίασης του προϊόντος, των στοιχείων του πελάτη. Αυτό που υποτιμήθηκε ήταν το ράφι. Ο χώρος που άφησε στα καταστήματα δεν έμεινε κενός. Την ίδια περίοδο, νεότεροι ανταγωνιστές όπως η On και η Hoka κέρδιζαν παρουσία, ειδικά στο τρέξιμο, εκεί όπου η Nike είχε τις ρίζες της. Ο ίδιος ο Donahoe παραδέχθηκε το 2024 ότι η εταιρεία είχε πάει πολύ μακριά στην απομάκρυνση από τους συνεργάτες της.

Τον Οκτώβριο του 2024 η Nike έφερε πίσω τον Elliott Hill, που είχε δουλέψει στην εταιρεία 32 χρόνια, από ασκούμενος στις πωλήσεις μέχρι επικεφαλής όλης της εμπορικής δραστηριότητας. Η στρατηγική του ονομάστηκε «Sport Offense». Βάζει ξανά στο κέντρο τα αθλήματα, την καινοτομία στο προϊόν και τη σχέση με τους αθλητές, και ξαναχτίζει τις σχέσεις με τα καταστήματα.

Η ανάκαμψη όμως δεν έχει έρθει ακόμη. Στο πρώτο τρίμηνο της χρήσης 2027 τα έσοδα έπεσαν 4%, με την Κίνα να αποτελεί βασική πηγή της πίεσης, ενώ η Βόρεια Αμερική ανέβηκε. Οι πωλήσεις των αθλητικών προϊόντων αυξάνονται, αλλά η εταιρεία αναμένει πτώση εσόδων για όλη τη χρονιά. Η Nike ανακοίνωσε παράλληλα το Pace, έναν πολυετή μετασχηματισμό του λειτουργικού της μοντέλου, με στόχο σωρευτικές εξοικονομήσεις περίπου 2,5 δισ. δολαρίων έως το 2031.

Τι έβλεπαν οι δείκτες και τι ο πελάτης

Και οι δύο εταιρείες βελτιστοποίησαν αυτό που μπορούσαν να μετρήσουν εύκολα: η Starbucks την ταχύτητα και την ψηφιακή παραγγελία, η Nike το περιθώριο και την απευθείας σχέση με τον καταναλωτή. Στους δείκτες τους, οι αποφάσεις έδειχναν σωστές. Ο πελάτης έβλεπε κάτι άλλο: έναν πάγκο γεμάτο ποτήρια που δεν ήταν για εκείνον, ένα ράφι όπου η Nike είχε λιγότερο χώρο από πριν. Αυτό που υποτίμησαν ήταν δυσκολότερο να μπει σε ένα spreadsheet: η στιγμή μέσα στο κατάστημα, η ανακάλυψη ενός προϊόντος στο ράφι, η σχέση με τον barista ή με τον αθλητή.

Καμία από αυτές τις κινήσεις δεν ήταν λάθος από μόνη της. Το λάθος είναι όταν γίνονται ο σκοπός και όχι το μέσο. Τότε το brand συνεχίζει να πουλά, αλλά ο πελάτης αρχίζει να μην καταλαβαίνει γιατί να το προτιμήσει. Στη Starbucks του 2008 και στη Nike σήμερα, την επιστροφή ανέλαβαν άνθρωποι που γνώριζαν την εταιρεία από μέσα.

Η άλλη πλευρά

Η εικόνα δεν είναι τόσο καθαρή όσο θα ήθελε ένα όμορφο αφήγημα. Στη Βόρεια Αμερική, στην άνοδο των συγκρίσιμων πωλήσεων της Starbucks συνέβαλε περισσότερο η αύξηση του μέσου ποσού ανά συναλλαγή από την αύξηση του αριθμού των συναλλαγών.

Και στη Nike το πρόβλημα δεν εξηγείται μόνο από την προηγούμενη στρατηγική. Η Κίνα, η αδυναμία του lifestyle χαρτοφυλακίου και ένα πολύ πιο ανταγωνιστικό τοπίο κάνουν την επιστροφή δυσκολότερη. Η ίδια η διοίκηση λέει ότι χρειάζεται περισσότερη δουλειά στο Sportswear, στη Jordan και στην Κίνα. Μια επιστροφή στις ρίζες δεν εγγυάται ότι οι ρίζες αρκούν σε μια αγορά που έχει αλλάξει.

Το κλείσιμο

Τα μεγάλα brands δεν κινδυνεύουν μόνο όταν κάποιος ανταγωνιστής γίνεται καλύτερος. Κινδυνεύουν και όταν, κάπου ανάμεσα σε δύο απολύτως λογικές αποφάσεις, ξεχνούν γιατί ο κόσμος τα διάλεξε. Το comeback τότε δεν ξεκινά απαραίτητα από μια καινούργια στρατηγική. Ξεκινά από μια παλιά ερώτηση: τι πουλάμε στην πραγματικότητα;