Το “colpo grosso” του Σκλαβενίτη: πώς χτίστηκε ένα οικοσύστημα που δύσκολα αντιγράφεται

Η ανακοίνωση ήταν λιτή. Η ΑΒ Βασιλόπουλος συμφώνησε να πουλήσει στη The Mart, τη χονδρική του ομίλου Σκλαβενίτη, τα 13 καταστήματα ΕΝΑ Cash & Carry. Με την ολοκλήρωση της συναλλαγής, οι 386 εργαζόμενοι θα περάσουν στον νέο εργοδότη. Το τίμημα δεν ανακοινώθηκε και η συμφωνία περιμένει την έγκριση της Επιτροπής Ανταγωνισμού. Αν τη δει κανείς μόνη της, είναι μια εξαγορά σε αγορά που δεν μεγαλώνει. Αν τη βάλει δίπλα σε όσα έχει κάνει ο Σκλαβενίτης τα τελευταία χρόνια, είναι ένα κομμάτι που έλειπε από το παζλ.

Μια αγορά που δεν μεγαλώνει, αλλά αλλάζει χέρια

Η οργανωμένη χονδρική τροφίμων, τα γνωστά cash & carry, τροφοδοτεί εστιατόρια, καφέ, ξενοδοχεία και μίνι μάρκετ. Θα περίμενε κανείς να ζει τις καλύτερες μέρες της, αφού ο τουρισμός σπάει το ένα ρεκόρ μετά το άλλο. Δεν τις ζει. Σύμφωνα με τη NielsenIQ, το 2025 οι πωλήσεις των cash & carry ανέβηκαν μόλις 0,4%, όταν το οργανωμένο λιανεμπόριο τροφίμων ανέβηκε 7,1%. Σύμφωνα με την ΕΛΣΤΑΤ, ο τζίρος της εστίασης έπεσε το 2025 και συνέχισε να πέφτει και φέτος, ενώ των καταλυμάτων ανέβαινε. Η απόκλιση είναι εντυπωσιακή. Περισσότερος τουρισμός δεν σημαίνει αυτόματα περισσότερα έσοδα για την εστίαση, ούτε για όσους την τροφοδοτούν. Πού ακριβώς τρώει ο επισκέπτης, στο ξενοδοχείο, στο διαμέρισμα ή στην ταβέρνα, και πόσο αλλάζει αυτό από χρόνο σε χρόνο, τα διαθέσιμα στοιχεία δεν μας το λένε. Ξέρουμε όμως ότι η αγορά της χονδρικής σχεδόν δεν μεγαλώνει. Σε τέτοιες αγορές, οι εξαγορές γίνονται ένας από τους πιο γρήγορους δρόμους για να μεγαλώσει κανείς το μερίδιό του.

Στο μεταξύ, οι ξένοι φεύγουν. Το 2014 ο γερμανικός όμιλος Metro πούλησε στον Σκλαβενίτη την ελληνική Makro, λέγοντας ότι δεν μπορούσε να μεγαλώσει μόνος του εδώ. Η Makro έγινε The Mart. Δώδεκα χρόνια μετά φεύγει και η ΑΒ, θυγατρική του ολλανδοβελγικού Ahold Delhaize, για να ασχοληθεί μόνο με τα σούπερ μάρκετ. Στην κορυφή της οργανωμένης χονδρικής διαμορφώνεται έτσι μια πολύ πιο άμεση αναμέτρηση δύο μεγάλων ελληνικών ομίλων: του Σκλαβενίτη και της METRO της οικογένειας Παντελιάδη. Μια διευκρίνιση, γιατί τα ονόματα μπερδεύουν: η METRO των Cash & Carry και των My market δεν έχει καμία σχέση με τη γερμανική Metro. Είναι ελληνική οικογενειακή εταιρεία και αυτή έφερε το cash & carry στην Ελλάδα το 1976.

Ο νέος χάρτης: πού στέκεται ο καθένας

Η METRO παίζει το παιχνίδι της πυκνότητας. Έχει 50 σημεία χονδρικής, απλωμένα σε μεγάλο μέρος της χώρας. Δεν βρίσκεται μόνο στις μεγάλες πόλεις αλλά και σε μεσαίες, όπως η Δράμα, η Κατερίνη, η Κόρινθος και η Καλαμάτα. Στα νησιά έχει καταστήματα σε Κέρκυρα, Ρόδο και Κρήτη. Πίσω από αυτά στέκονται μεγάλα κέντρα διανομής στα Οινόφυτα, στη Μάνδρα και στη Θεσσαλονίκη. Η δύναμή της είναι η πυκνότητα και η γεωγραφική διασπορά του δικτύου της.

Η The Mart, μέχρι σήμερα, έπαιζε το παιχνίδι των μεγάλων κόμβων. Με 14 καταστήματα ήταν δυνατή εκεί όπου ο όγκος είναι μεγάλος: στην Αθήνα, στη Θεσσαλονίκη, στην Πάτρα, στη Λάρισα, στον Βόλο, στα Ιωάννινα, στην Ξάνθη, στο Ηράκλειο και στα Χανιά. Λίγα σημεία, αλλά στα σωστά σημεία. Έλειπε όμως από ένα μεγάλο κομμάτι του χάρτη, και κυρίως από τα νησιά. Εδώ βρίσκεται η είδηση. Η ΕΝΑ φέρνει τη The Mart για πρώτη φορά σε Ρόδο, Κέρκυρα και Χίο, και σε πόλεις όπως το Άργος, οι Σέρρες και η Καρδίτσα. Αν εγκριθεί η συμφωνία, το δίκτυό της φτάνει τα 27 καταστήματα. Σε καταστήματα η METRO μένει μπροστά, όμως η The Mart αποκτά πολύ ευρύτερη γεωγραφική κάλυψη.

Πιο σημαντικό από το πόσα είναι τα καταστήματα είναι το πού βρίσκονται. Σε Ρόδο, Κέρκυρα, Σέρρες και Καρδίτσα, η The Mart θα βρίσκεται πλέον στην ίδια πόλη με τη METRO. Στην Καλαμάτα, όπου ετοιμάζει νέο κατάστημα, το ίδιο. Οι δύο αλυσίδες θα βρεθούν αντιμέτωπες σε πολύ περισσότερες τοπικές αγορές από ό,τι μέχρι σήμερα. Και στο νησί, τον Αύγουστο, μετράει πολύ ποιος φέρνει στην ταβέρνα την παραγγελία το πρωί και όχι το μεσημέρι. Ο Μασούτης μένει σημαντικός παίκτης, με 22 cash & carry και ισχυρή θέση κυρίως στη Βόρεια Ελλάδα. Ακολουθούν μικρότερες αλυσίδες και τοπικοί χονδρέμποροι.

Γιατί είναι colpo grosso: πώς δένουν τα κομμάτια

Για να καταλάβει κανείς την κίνηση, δεν αρκεί να δει την ΕΝΑ μόνη της. Πρέπει να δει τα κομμάτια που έχει μαζέψει τα τελευταία χρόνια η οικογένεια Σκλαβενίτη, μέσα από τον όμιλο και μέσα από τη Γλάρος, την εταιρεία της οικογένειας που συγκεντρώνει τις βιομηχανικές της δραστηριότητες. Χωριστά, κάθε κίνηση έχει τη δική της λογική. Μαζί, σχηματίζουν μια αλυσίδα που πλησιάζει περισσότερο από ποτέ τον παραγωγό και φτάνει μέχρι το πιάτο. Η βάση των πάντων είναι η λιανική. Ο Σκλαβενίτης είναι η μεγαλύτερη αλυσίδα σούπερ μάρκετ της χώρας, με όμιλο που ξεπέρασε τα 6 δισ. ευρώ πωλήσεις το 2025. Αυτός ο όγκος δημιουργεί ισχυρή βάση ζήτησης για επενδύσεις στην παραγωγή και στην εφοδιαστική.

Το δεύτερο κομμάτι είναι η βιομηχανία. Η Γλάρος ξεκίνησε ως χαρτοβιομηχανία και τα χαρτικά «Γλάρος» είναι εδώ και χρόνια από τα πιο γνωστά προϊόντα στα ράφια των σούπερ μάρκετ Σκλαβενίτης. Γύρω της χτίστηκαν και άλλες παραγωγικές εταιρείες. Η Meat House, που ιδρύθηκε το 2016, επεξεργάζεται και συσκευάζει κρέας για τα ψυγεία της αλυσίδας. Η Baker Master φτιάχνει κατεψυγμένα προϊόντα ζύμης. Πρόκειται για κατηγορίες της καθημερινής κατανάλωσης, όπου ο όμιλος δεν πουλά απλώς τα προϊόντα άλλων, αλλά παράγει και τα δικά του.

Το τρίτο κομμάτι είναι τα φρέσκα προϊόντα. Τον Οκτώβριο η Γλάρος απέκτησε το 49% της Eurocatering, της εταιρείας του Φρεσκούλη, ενώ ο ιδρυτής της κρατά την πλειοψηφία και τη διοίκηση. Η Eurocatering συνεργάζεται με Έλληνες παραγωγούς και ξέρει να παίρνει τα λαχανικά τους, να τα πλένει, να τα κόβει και να τα συσκευάζει. Προμηθεύει ήδη αλυσίδες σούπερ μάρκετ, αλλά και εστιατόρια και ξενοδοχεία, και έχει δικό της δίκτυο διανομής με ψυγείο. Το τέταρτο είναι η κουζίνα. Η μονάδα έτοιμων γευμάτων στη Μαγούλα, επένδυση άνω των 100 εκατ. ευρώ, θα μετατρέπει υλικά σε έτοιμο φαγητό σε μεγάλη κλίμακα. Ο όμιλος έχει ήδη αγοράσει τη «Σπιτική Κουζίνα» και ανοίγει καταστήματα «Food to Go». Εξετάζει επίσης να πουλά τα γεύματά του και έξω από τα σούπερ μάρκετ του.

Το πέμπτο κομμάτι, η ραχοκοκαλιά, είναι οι αποθήκες. Στη Φούσα του Ασπρόπυργου λειτουργεί κέντρο διανομής ξηρού φορτίου 75.000 τετραγωνικών μέτρων. Στην ίδια περιοχή χτίζεται νέο κέντρο για τα προϊόντα ψυγείου, ενώ η The Mart αποκτά το δικό της κέντρο στον Ταύρο, που θα λειτουργήσει στις αρχές του 2027. Το έκτο είναι η χονδρική, η πόρτα προς τους επαγγελματίες. Η The Mart προμηθεύει ήδη εστιατόρια, ξενοδοχεία και μίνι μάρκετ. Αν ολοκληρωθεί η εξαγορά της ΕΝΑ, η The Mart θα αποκτήσει παρουσία σε νέα νησιά και πόλεις.

Πού θα μπορούσαν να βρεθούν οι συνέργειες; Κατά τη δική μας ανάγνωση, σε πέντε σημεία. Το πρώτο είναι η διαδρομή από το φρέσκο προϊόν στο έτοιμο γεύμα. Η τεχνογνωσία του Φρεσκούλη στα φρέσκα, καθαρά, κομμένα λαχανικά και της Meat House στην επεξεργασία του κρέατος βρίσκεται πλέον δίπλα σε μια δραστηριότητα που μεγαλώνει γύρω από την οικογένεια: το έτοιμο φαγητό. Ένα έτοιμο γεύμα χρειάζεται ακριβώς αυτά, λαχανικά και κρέας σε σταθερή ποιότητα και μεγάλη ποσότητα. Το αν και σε ποιο βαθμό οι δύο εταιρείες θα τροφοδοτήσουν τη Μαγούλα, τα «Food to Go» ή τη «Σπιτική Κουζίνα» δεν έχει ανακοινωθεί. Επιχειρηματικά, όμως, η πιθανή συνέργεια είναι προφανής.

Το δεύτερο είναι η ψυχρή αλυσίδα. Το κρέας, οι σαλάτες και τα έτοιμα γεύματα ζουν λίγες μέρες και θέλουν ψυγείο σε όλη τη διαδρομή, από το εργοστάσιο μέχρι το ράφι ή την κουζίνα του εστιατορίου. Γι’ αυτό το νέο κέντρο για τα προϊόντα ψυγείου είναι ίσως το πιο κρίσιμο κομμάτι του παζλ. Είναι η υποδομή που κάνει το φρέσκο και το έτοιμο φαγητό εφικτό σε μεγάλη κλίμακα. Στο ίδιο επιχειρηματικό οικοσύστημα προστίθεται πλέον και η εμπειρία της Eurocatering στη διανομή με ψυγείο. Το τρίτο είναι ο όγκος. Τα μεγάλα κέντρα διανομής έχουν μεγάλο σταθερό κόστος. Η χονδρική της The Mart, μεγαλύτερη μετά την ΕΝΑ, προσθέτει όγκο που μπορεί να περάσει από τις ίδιες ή παρόμοιες υποδομές. Όσο περισσότερο φορτίο περνά, τόσο σε περισσότερο όγκο μοιράζεται το κόστος.

Το τέταρτο είναι η διαδρομή από το σπίτι στο εστιατόριο. Ένα εστιατόριο ή ένα ξενοδοχείο δεν αγοράζει μόνο λαχανικά. Αγοράζει κρέας, ζύμες, χαρτοπετσέτες και ρολά κουζίνας, δηλαδή αρκετές από τις κατηγορίες στις οποίες η οικογένεια έχει ήδη παραγωγική παρουσία. Ο Φρεσκούλης ήδη πουλά σε επαγγελματίες. Η The Mart είναι ο δρόμος του ομίλου προς τους ίδιους πελάτες και, εφόσον ολοκληρωθεί η εξαγορά, σε Ρόδο, Κέρκυρα και Χίο. Δυνητικά, στο μέλλον, η χονδρική θα μπορούσε να γίνει δίαυλος για περισσότερα προϊόντα της οικογενειακής παραγωγής προς τους επαγγελματίες. Αυτό δεν έχει ανακοινωθεί. Η Eurocatering, μάλιστα, έχει δηλώσει ότι θα συνεχίσει να λειτουργεί ως αυτοτελής εταιρεία, με δική της εμπορική πολιτική. Είναι η δική μας ανάγνωση για το πού μπορεί να οδηγήσει το παζλ, όχι σχέδιο του ομίλου. Το πέμπτο είναι η αγοραστική δύναμη και η γνώση. Όσο μεγαλύτερους όγκους συγκεντρώνει ένας όμιλος σε λιανική, χονδρική και παραγωγή, τόσο ισχυρότερη μπορεί να γίνεται η θέση του απέναντι στους προμηθευτές. Υπάρχει και ένα λιγότερο ορατό όφελος: όποιος πουλά ταυτόχρονα στο νοικοκυριό, στον επαγγελματία και στον καταναλωτή του έτοιμου φαγητού βλέπει πολύ καθαρότερα πώς αλλάζει ο τρόπος που τρώει η χώρα.

Αυτό είναι το colpo grosso. Ο Σκλαβενίτης δεν ποντάρει πια στο πού θα φάει ο καταναλωτής. Αν μαγειρέψει στο σπίτι, μπορεί να ψωνίσει από τα σούπερ μάρκετ του, και το κρέας στο καλάθι του μπορεί να είναι της Meat House. Αν αγοράσει έτοιμο φαγητό, ο όμιλος χτίζει πλέον δική του παραγωγή. Αν φάει έξω, το εστιατόριο μπορεί να προμηθεύεται από τη The Mart. Και η σαλάτα στο πιάτο μπορεί να έχει περάσει από τα χέρια του Φρεσκούλη. Με όποιον τρόπο κι αν τρώει η χώρα, ο Σκλαβενίτης επιχειρεί να βρίσκεται σε όλο και περισσότερα σημεία της διαδρομής.

Φυσικά, τίποτα από αυτά δεν γίνεται αυτόματα. Τα σούπερ μάρκετ και η The Mart ανήκουν στον όμιλο και η βιομηχανία στη Γλάρος, ενώ τον Φρεσκούλη τον διοικεί ο ιδρυτής του, που κρατά και την πλειοψηφία. Το ότι πίσω από τα περισσότερα κομμάτια βρίσκεται η ίδια οικογένεια βοηθά στον συντονισμό, όμως κάθε εταιρεία έχει τους δικούς της στόχους και τη δική της οικονομική λογική. Η χονδρική είναι δουλειά με μικρά περιθώρια, και η ίδια η The Mart περιμένει φέτος χαμηλότερη κερδοφορία λόγω του αυξημένου κόστους προσωπικού. Ο επαγγελματίας έχει άλλες ανάγκες από το νοικοκυριό σε συσκευασίες, τιμές και εξυπηρέτηση, και ένα νέο εργοστάσιο θέλει χρόνο για να βρει τον ρυθμό του. Επιπλέον, όσο ένας όμιλος παράγει περισσότερα δικά του προϊόντα, τόσο πιο πολύπλευρη γίνεται η σχέση του με τους προμηθευτές του, που σε ορισμένες κατηγορίες είναι ταυτόχρονα συνεργάτες και ανταγωνιστές. Είναι μια ισορροπία που διαχειρίζονται όλοι οι μεγάλοι λιανέμποροι με δικά τους προϊόντα, και γίνεται πιο απαιτητική όσο το παζλ μεγαλώνει.

Ένα οικοσύστημα που δύσκολα αντιγράφεται

Αν δει κανείς όλα τα κομμάτια μαζί, το συμπέρασμα είναι ότι η οικογένεια Σκλαβενίτη έχει χτίσει κάτι πολύ μεγαλύτερο από μια αλυσίδα σούπερ μάρκετ. Είναι ένα οικοσύστημα όπου η μεγαλύτερη λιανική της χώρας, η δική της παραγωγή, τα φρέσκα προϊόντα, το έτοιμο φαγητό, οι μεγάλες αποθήκες και πλέον μια μεγαλύτερη χονδρική στηρίζουν το ένα το άλλο. Ο μεγάλος όγκος της λιανικής κάνει τις επενδύσεις στην παραγωγή να έχουν νόημα. Η παραγωγή δίνει στα ράφια προϊόντα που δεν έχει κανείς άλλος. Οι αποθήκες κάνουν το σύστημα πιο αποδοτικό, και η χονδρική ανοίγει την πόρτα προς την εστίαση. Για έναν Έλληνα ανταγωνιστή, το να το αντιγράψει σήμερα θα σήμαινε να χτίσει ταυτόχρονα όλα αυτά τα κομμάτια, με επενδύσεις που λίγοι στην ελληνική αγορά μπορούν να σηκώσουν.  Αυτό δεν σημαίνει ότι ο ανταγωνισμός σταματά. Σημαίνει όμως ότι πλέον γίνεται κυρίως σε επιμέρους πεδία και όχι στο σύνολο.

Υπάρχει και μια ακόμη ανάγνωση, πιο μακροπρόθεσμη. Η ελληνική αγορά τροφίμων έχει δει μεγάλους ξένους ομίλους να μπαίνουν και να φεύγουν. Ο γερμανικός όμιλος Metro αποχώρησε το 2014, λέγοντας ότι δεν μπορούσε να μεγαλώσει μόνος του εδώ, και τώρα η ΑΒ, του Ahold Delhaize, αφήνει τη χονδρική. Αν κάποτε ένας μεγάλος διεθνής παίκτης ήθελε να μπει σοβαρά στην ελληνική αγορά τροφίμων, θα έβρισκε μπροστά του ένα δίκτυο, μια παραγωγή και μια εφοδιαστική αλυσίδα που θα χρειάζονταν πολλά χρόνια για να στηθούν από το μηδέν.

Σε ένα τέτοιο, καθαρά υποθετικό, σενάριο, το πιο προφανές βήμα θα ήταν να αγοράσει ένα έτοιμο οικοσύστημα παρά να χτίσει δικό του, και το πιο ολοκληρωμένο από αυτά είναι σήμερα του Σκλαβενίτη. Δεν υπάρχει καμία ένδειξη ότι η οικογένεια σκέφτεται κάτι τέτοιο. Αυτό ακριβώς, όμως, δείχνει πόση αξία έχει πλέον αυτό που έχει χτίσει: σε μια αγορά όπου οι άλλοι πουλάνε ή αποχωρούν, ο Σκλαβενίτης είναι αυτός που αγοράζει.