18 Μάι 2024
READING

CHIP BERGH | President & CEO | LEVI STRAUSS

5 MIN READ

CHIP BERGH | President & CEO | LEVI STRAUSS

CHIP BERGH | President & CEO | LEVI STRAUSS

“Παρότι δούλευα στον τομέα των συσκευασμένων προϊόντων, ενθουσιάστηκα από τη βιομηχανία ενδυμάτων μετά από τον χρόνο που πέρασα στο διοικητικό συμβούλιο της VF ,η οποία κατέχει τα εμπορικά σήματα της Lee και Wrangler jeans. Μετά από ένα δείπνο με τον πρόεδρο της Levi Strauss, μπορούσα να δω ότι επρόκειτο για μια μεγάλη ευκαιρία. Ήμουν 54 ετών και έτοιμος να κάνω μια μεγάλη αλλαγή. Όταν αποφάσισα να αποδεχθώ τον ρόλο του Διευθύνοντος Συμβούλου, το είδα ως έναν “αλτρουιστικό” στόχο. Ήθελα να αφήσω μια κληρονομιά πίσω μου και να φτιάξω ξανά την εταιρεία.

 “Live in Levi’s”

Όταν έφθασα, τον Σεπτέμβριο του 2011, ουσιαστικά έκανα έναν “γύρο” σε όλη την εταιρία, ξοδεύοντας μια ώρα με καθένα από τα 60 κορυφαία στελέχη της εταιρείας για να ακούσω τα πάντα. Τους είχα στείλει τα ερωτήματά μου εκ των προτέρων:

Ποια είναι τα τρία πράγματα που δεν πρέπει να αλλάξουμε;

Ποια είναι τα τρία πράγματα που πρέπει να αλλάξουμε;

Ποιο είναι το πράγμα που ελπίζουν να κάνω;

Τι φοβούνται οτι μπορεί να κάνω;

Μετά από περίπου 15 ή 20 από αυτές τις συναντήσεις, είχα μια αρκετά ξεκάθαρη αίσθηση των προβλημάτων. Όταν ρώτησα τους υπαλλήλους με τι ακριβώς ασχολούνταν, και πώς αυτές οι εργασίες συνδέονται με τη στρατηγική της Levi, η απάντηση ήταν πολλά κενά βλέμματα. Ήταν προφανές ότι όλοι έκαναν “κουπί”, αλλά προς διαφορετικές κατευθύνσεις.

Κατά τη διάρκεια του δεύτερου μήνα που βρισκόμουν εκεί ζήτησα από τους ανθρώπους μας  να προγραμματίσουν μια επίσκεψη σε σπίτι ενός καταναλωτή. Μια τέτοια επίσκεψη, συνήθως ξεκινά με γενικές ερωτήσεις σχετικά με τον τρόπο ζωής και τα ενδιαφέροντα του ατόμου και στη συνέχεια επικεντρώνεται στον τρόπο με τον οποίο ο πελάτης χρησιμοποιεί το προϊόν και βλέπει την κατηγορία. Η P&G βασίζεται σε μεγάλο βαθμό σε αυτές τις μαρτυρίες, γι ‘αυτό τις κάνω και εγώ εδώ και χρόνια. Τις βρίσκω απίστευτα χρήσιμες, χωρίς να έχει σημασία η ποιότητα της γνώσης που αποκτάται.

Ο πελάτης με τον οποίο συναντήθηκα ήταν μια 29χρονη γυναίκα, επαγγελματίας, από μια οικογένεια ανώτερης-μεσαίας τάξης. Ζούσε με τους γονείς της σε ένα κλιματιζόμενο σπίτι με μαρμάρινα δάπεδα, ένα σπίτι πολύ διαφορετικό από πολλά από τα σπίτια που είχα επισκεφθεί στην Ινδία ενώ δούλευα στην P&G. Η γυναίκα μιλούσε τέλεια αγγλικά και είχε σπουδάσει στο Cambridge. Είχε περίπου 10 τζινς, Hudson, Guess, Calvin Klein και μερικά άλλα. Πήγαμε στο δωμάτιό της και τα έβγαλε από την ντουλάπα της.

Μιλήσαμε για κάθε ένα, για το τι της άρεσε, τι δεν της άρεσε, και πότε το φόρεσε. Είχε δύο Levi΄s, για τα οποία μιλήσαμε τελευταία. Μου έδειξε το ένα και είπε: “Αυτά είναι τα καθημερινά τζιν μου, αυτά που θα φορέσω οποιαδήποτε στιγμή, όπως όταν πηγαίνω να συναντήσω μια φίλη”. Στη συνέχεια, επικεντρώθηκε στο δεύτερο. “Αυτά είναι τα τζιν που φορούσα στο πανεπιστήμιο”, είπε. “Δεν μου κάνουν πια, αλλά δεν μπορώ να αντέξω να τα αποχωριστώ εξαιτίας όλων των αναμνήσεων”. Τότε είπε κάτι που με καθήλωσε: “Μπορεί κανείς να φοράει άλλα τζιν, αλλά ζεί με τα Levi’s”. Ακόμα θυμάμαι το πως ένιωσα εκείνη τη στιγμή. Για μένα, τα λόγια της περιέγραψαν ακριβώς την ουσία του brand μας. Το “Live in Levi’s” έγινε η διαφημιστική μας πρόταση. Αυτή η εμπειρία είναι μια εικόνα της αξίας που μπορεί να προκύψει από την ακρόαση των καταναλωτών.

Μια στρατηγική τεσσάρων βημάτων

Αλλά ένα νέο tagline δεν είναι μια νέα στρατηγική, η οποία είναι αυτό που πραγματικά χρειαζόταν η εταιρεία. Το να σχεδιάσω μια νέα στρατηγική, ήταν η κορυφαία μου προτεραιότητα κατά τους πρώτους μήνες. Βασάνισα το τμήμα οικονομικών, ζητώντας τους να περικόψουν και να επαναπροσδιορίσουν τα δεδομένα για να με βοηθήσουν να καταλάβω πώς θα μπορούσαμε να δημιουργήσουμε ένα σχέδιο για την αύξηση των εσόδων και των κερδών. Περίπου έξι μήνες μετά την άφιξή μου, ξεκινήσαμε το σχέδιο. Είχε τέσσερα βήματα-κλειδιά, καθένα από τα οποία ήταν εύκολο να τα καταλάβεις και να τα θυμάσαι:

Χτίζουμε την κύρια βάση εσόδων μας

Το βήμα αυτό, βασίστηκε στην κατανόηση ότι το 80% των χρημάτων μας στα έσοδα και τα κέρδη, προέρχεται από τα ανδρικά παντελόνια-τζιν και τα Dockers, καθώς και από τις πωλήσεις στις πέντε κορυφαίες χώρες μας και στους 10 κορυφαίους wholesale πελάτες μας κυρίως πολυκαταστήματα, συμπεριλαμβανομένων των Kohl’s, JCPenney, Sears και Macy. Αυτό το τμήμα της επιχείρησής μας έχει υψηλό μερίδιο αγοράς, αλλά σχετικά χαμηλή ανάπτυξη. Είναι όμως ζωτικής σημασίας για τα οικονομικά μας. Αν ο πυρήνας εσόδων μας, δεν είναι υγιής, η επιχείρησή μας δεν μπορεί να πετύχει.

Επεκτεινόμαστε για περισσότερα

Εκείνη την περίοδο, κατείχαμε ένα πολύ χαμηλό μερίδιο της αγοράς στα γυναικεία ρούχα και δεν πωλούσαμε αρκετά μπλουζάκια. Ο κανόνας στην ένδυση, είναι ότι οι περισσότεροι άνθρωποι αγοράζουν τρείς ή τέσσερις μπλούζες για κάθε παντελόνι, αλλά τα δικά μας νούμερα ανταποκρίνονταν στο ακριβώς αντίθετο. Είχαμε, επίσης, πολύ χαμηλές πωλήσεις σε αναπτυσσόμενες αγορές όπως η Βραζιλία, η Ρωσία, η Ινδία και η Κίνα. Αυτό μας έδειχνε μια ευκαιρία.

Γινόμαστε ένας ηγετικός omnichannel retailer

Παρόλο που τα περισσότερα από τα προϊόντα μας πωλούνταν σε πολυκαταστήματα, η Levi’s είχε 2.700 δικά της καταστήματα σε όλο τον κόσμο, καθώς και ένα e-Commerce κατάστημα. Αφού πέρασα από διάφορα πολυκαταστήματα, παρατήρησα ότι το brand μας δεν παρουσιαζόταν όσο έπρεπε. Αλλά στα δικά μας retail καταστήματα, εμείς ελέγχαμε την εμπειρία αγοράς και είχαμε υψηλότερα ποσοστά σε πωλήσεις. Έτσι, αυτό που χρειαζόμασταν ήταν να αυξήσουμε τις πωλήσεις μας στα φυσικά καταστήματα μας, όπως και στην ιστοσελίδα μας, αφού είναι σίγουρο πως με την πάροδο του χρόνου, όλο και περισσότερες πωλήσεις ρούχων θα γίνονται online.

Πρέπει να λειτουργούμε με απόλυτο επαγγελματισμό

Έπρεπε να μειώσουμε τα έξοδα, να αυξήσουμε τη ροή κεφαλαίου, να καθοδηγούμαστε περισσότερο από τα δεδομένα και να γίνουμε περισσότερο πειθαρχημένοι στα οικονομικά μας, προκειμένου να ελευθερωθούν χρήματα για αξιοποίηση στην τεχνολογία και την καινοτομία. Ήταν απαραίτητο, επίσης, να μειώσουμε τα χρέη περίπου 2 δισεκατομμυρίων δολαρίων που είχαν παραμείνει από την εξαγορά της εταιρίας στα τέλη της δεκαετίας του 1990. Όταν εγώ έφτασα στην εταιρία, ξόδεψαμε περισσότερα να πληρώσουμε τόκους από ότι για τη διαφήμιση, γεγονός που δυσχεραίνει την ανάπτυξη ενός brand.

Συνδεθείτε παρακάτω
ή αποκτήστε ετήσια συνδρομή εδώ.