20 Ιούλ 2024
READING

Adidas | Η ηγεσία μιας εταιρείας που θέλει να αλλάξει τον τρόπο ζωής μέσω του αθλητισμού

8 MIN READ

Adidas | Η ηγεσία μιας εταιρείας που θέλει να αλλάξει τον τρόπο ζωής μέσω του αθλητισμού

Adidas | Η ηγεσία μιας εταιρείας που θέλει να αλλάξει τον τρόπο ζωής μέσω του αθλητισμού

Ο Διευθύνων Σύμβουλος της Adidas, Kasper Rørsted, εξηγεί πώς ευθυγραμμίζεται η επιχειρηματική στρατηγική  με την εκτέλεση των διαδικασιών κατά τη διάρκεια της “στροφής” της παγκόσμιας ζήτησης των καταναλωτών.

Σκεφτείτε τα καταναλωτικά αγαθά υψηλού προφίλ και τα αθλητικά ρούχα που έρχονται γρήγορα στο μυαλό σας. Έχουν τα πιο αξιομνημόνευτα συνθήματα, τους πιο διάσημους πρεσβευτές μάρκας και έναν κύκλο παραγωγής , που πιάνει γρήγορα τις τάσεις για τα κομψά νέα προϊόντα. Η κατηγορία αθλητικών ενδυμάτων αναμένεται επίσης να αναπτυχθεί γρήγορα, περίπου 4% ετησίως – αντανακλά το αυξανόμενο παγκόσμιο ενδιαφέρον για την υγεία και την ευεξία. Η αγορά αναμένεται να έχει ετήσιες πωλήσεις περίπου 190 δισεκατομμυρίων δολαρίων μέχρι το 2020.

Τα τελευταία χρόνια, η ταχύτερα αναπτυσσόμενη μεγάλη επιχείρηση αθλητικών ειδών ένδυσης ήταν η γερμανική εταιρεία που ίδρυσε τον τομέα το 1924, η Adidas. Ο διευθύνων σύμβουλος που επιβλέπει την άνθιση της Adidas είναι ο Kasper Rørsted, ένας άνθρωπος που πέρασε το πρώτο μισό της καριέρας του στην τεχνολογική βιομηχανία και είναι γνωστός στους επιχειρηματικούς κύκλους για την ικανότητά του να συνδέει τη στρατηγική και την εκτέλεση. Μετακινήθηκε το 2016 από την κορυφαία θέση της Henkel, κατασκευαστή προϊόντων πλυντηρίου και ομορφιάς, όπου είχε επιτύχει μια οκταετή μεταστροφή που τριπλασίασε την τιμή της μετοχής της εταιρείας.

Ο Rørsted θέτει επίσης σε εφαρμογή καινοτόμες πρακτικές διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένου ενός από τα λίγα ολοκληρωμένα σχέδια ιδιοκτησίας μετοχών των εργαζομένων που εισήγαγε μια μεγάλη εταιρεία τα τελευταία χρόνια. Η Adidas είναι από καιρό γνωστή για την καινοτομία. Ο ιδρυτής Adolf (Adi) Dassler ήταν ένας ερασιτέχνης αθλητής στο Herzogenaurach, μια μικρή πόλη της Βαυαρίας όπου βρίσκεται η έδρα της Adidas. Ο Dassler εφηύρε μερικά από τα πρώτα εξειδικευμένα υποδήματα – για παράδειγμα, ελαφρά παπούτσια για ποδόσφαιρο και άλλα αθλήματα.

Όταν η Adidas ανακοίνωσε ότι ο αξιοσέβαστος Rørsted προσχώρησε στην εταιρεία, η αξία της μετοχής  κέρδισε περίπου 1 δισεκατομμύριο δολάρια. Σε interview, ο Διευθύνων Σύμβουλος είναι άμεσος και ουσιαστικός. Τον Αύγουστο, μίλησε στα κεντρικά γραφεία της Adidas για την ηγεσία στην ψηφιακή εποχή. Ο κύριος υπεύθυνος εταιρικών επικοινωνιών Jan Runau συμμετείχε επίσης.

Ερώτηση: Όταν φτάσατε στο Adidas, κληρονομήσατε τη στρατηγική του προκατόχου σας. Πολλοί διευθύνοντες σύμβουλοι θα μπουν στον πειρασμό να αλλάξουν κατεύθυνση.
RØRSTED: Πιστεύω ότι πρέπει να αλλάξειςτε τη στρατηγική μιας εταιρείας μόνο αν υπάρχει μια ισχυρή λογική για την αλλαγή. Από τη σκοπιά των αριθμών, η στρατηγική μας ήταν σαφώς επιτυχημένη. Αντί να την αλλάξω, προσπάθησα να κατανοήσω πιο προσεκτικά την προσέγγισή μας. Είχαμε κάνει τρεις στρατηγικές επιλογές. Είχαμε εκτελέσει πραγματικά όσα χρειάζονταν;

Ερώτηση: Ποιες ήταν οι τρεις επιλογές;
RØRSTED: Καινοτομία ανοιχτού κώδικα, πόλεις και ταχύτητα. Η καινοτομία “ανοιχτού κώδικα” σημαίνει ότι θεωρούμε πολύτιμες όλες τις μορφές συνεργατικής δημιουργίας – όχι μόνο μέσα στην εταιρεία μας, αλλά και με εξωτερικούς συνεργάτες. Αυτό περιλαμβάνει τις επώνυμες σχέσεις μας με γνωστά δημιουργικά στοιχεία, η συνεργασία μας με την Parley for the Oceans, την περιβαλλοντική ομάδα, για τη δημιουργία υποδημάτων από ανακτημένο πλαστικό ωκεανού και η συνεργασία μας με την Daniëlle Cathari, την 23χρονη σχεδιάστρια που φοιτούσε στο Ινστιτούτο μόδας του Άμστερνταμ όταν ξεκινήσαμε να δουλεύουμε μαζί της.

Σκεφτείτε τις πόλεις, ενεργήστε παγκόσμια

Ερώτηση: Ποια είναι η στρατηγική των πόλεων της Adidas;
RØRSTED: Ο κόσμος έχει γίνει πολύ πιο ανοιχτός από ποτέ. Οι τάσεις με προέλευση στις μεγάλες πόλεις έχουν θεμελιώδη παγκόσμια επίδραση, που τροφοδοτούνται από την εμβέλεια των ψηφιακών συσκευών. Όταν συμβαίνει κάτι στη Σαγκάη ή τη Νέα Υόρκη, τα παιδιά σε όλο τον κόσμο το βλέπουν αμέσως. Αυτό σημαίνει ότι μπορούμε να εστιάσουμε το μάρκετινγκ σε μερικές από τις μεγαλύτερες πόλεις του κόσμου.

 

Δεν είχαμε την άποψη αυτή πριν. Η προοπτική μας βασίστηκε σε χώρες. Στην εταιρεία μας για  κάθε χώρα είχε τη δική της στρατηγική marketing. Τώρα έχουμε γίνει πιο συγκεκριμένοι: μπορούμε να ξεκινήσουμε όλα τα βασικά προϊόντα μας σε λίγες μόνο πόλεις και χώρες. Εντοπίσαμε έξι βασικές πόλεις για να ξεκινήσουμε: Λονδίνο, Παρίσι, Νέα Υόρκη, Λος Άντζελες, Σαγκάη και Τόκιο. Συνειδητοποιήσαμε ότι αν μπορούμε να κυριαρχήσουμε στις πόλεις αυτές, όχι μόνο όσον αφορά το μερίδιο αγοράς και την αφοσίωση των πελατών μας, αλλά και με τη συλλογή δημιουργικών ιδεών που προκύπτουν σε αυτές, μπορούμε να έχουμε πολύ μεγαλύτερο αντίκτυπο στις παγκόσμιες αγορές μας. Κάθε τάση που προέρχεται από αυτές τις πόλεις, είτε πρόκειται για μόδα είτε για τεχνολογία, θα έχει παγκόσμιο αντίκτυπο. Και αντιστρόφως, αν δεν είμαστε εκεί από όπου προέρχονται οι τάσεις, τότε σίγουρα θα χάσουμε μερικές από αυτές.

Ερώτηση: Πείτε μας για τη στρατηγική σας για την ταχύτητα.
RØRSTED: Πώς μπορούμε να επιτρέψουμε στην αλυσίδα εφοδιασμού μας να ανταποκριθεί στις ραγδαίες αλλαγές της καταναλωτικής ζήτησης; Η αλυσίδα εφοδιασμού μας ήταν πιο άκαμπτη από τις περισσότερες. Αυτό σήμαινε ότι οι προβλέψεις ζήτησης για οποιοδήποτε στοιχείο ήταν πάντα λάθος – είτε πολύ υψηλές είτε πολύ χαμηλές. Τώρα χρησιμοποιούμε την τεχνολογία για να επιταχύνουμε τις δραστηριότητές μας. Κατασκευάσαμε τα δύο Speed factories μας, στη Γερμανία και την Ατλάντα, χρησιμοποιώντας ψηφιακές τεχνολογίες όπως η εκτύπωση 3D για την ταχύτερη παραγωγή και την προσέγγιση της αλυσίδας εφοδιασμού σε πραγματικό χρόνο.

Ερώτηση: Μιλάτε για την κατασκευή κατά παραγγελία παπουτσιών.
RØRSTED: Τελικά, ναι. Αλλά η διαφορά μεταξύ εμάς και ενός κατασκευαστή αυτοκινήτων είναι ότι πέρυσι, κατασκευάσαμε ένα δισεκατομμύριο προϊόντα και 400 εκατομμύρια ζεύγη παπουτσιών. Για μερικά από αυτά, πλησιάζουμε όλο και πιο κοντά στην παραγγελία. Σε ένα Speedfactory, με 3D, ο χρόνος παραγγελίας για παράδοση μπορεί να είναι ημέρες αντί για μήνες. Αλλά αυτό δεν είναι στο μέγιστο της απόδοσης. Με μεγάλη ένταση, βρισκόμαστε σήμερα σε χρονικό πλαίσιο 30 ή 60 ημερών. Και αν δούμε τη ζήτηση να ανεβαίνει, πρέπει να είμαστε σε θέση να αλλάξουμε τις ποσότητες μας.

Επιταχυντές για τη στρατηγική

Ερώτηση: Θεωρείτε αυτές τις τρεις στρατηγικές επιλογές ως επιταγές για κάθε επιτυχημένη επιχείρηση;
RØRSTED: Για την Adidas, είναι εξαιρετικά σχετικές. Αλλά δεν μπορούσα να πω ότι αυτές οι πρωτοβουλίες θα ήταν εξίσου σημαντικές για κάθε εταιρεία. Ανοικτή πηγή, ναι. Ταχύτητα, σε μικρότερο βαθμό. Θα εξαρτηθεί από τη δυναμική της βιομηχανίας, αλλά και από τη στρατηγική θέση των διαφόρων στοιχείων της εταιρείας.

Ερώτηση: Πώς μεταφράζετε τις στρατηγικές σας προτεραιότητες σε καθημερινή εκτέλεση;
RØRSTED: Λίγο μετά την είσοδό μου, ορίσαμε τέσσερις “επιταχυντές” της στρατηγικής. Αυτά είναι επιχειρησιακά στοιχεία που διασφαλίζουν ότι είμαστε πολύ πειθαρχημένοι για να κάνουμε πράγματα. Παράγουν σημαντική αξία για την εταιρεία μας. Το πρώτο είναι η ανασκόπηση του χαρτοφυλακίου μας. Η δεύτερη, βελτιώνοντας τη θέση μας στη Βόρεια Αμερική. Το τρίτο είναι το “One Adidas”: να είμαστε πρώτοι στην κατηγορία της επιχειρησιακής αριστείας και με τη μεγαλύτερη κλίμακα στο επιχειρηματικό μας μοντέλο. Και το τέταρτο είναι τα ψηφιακά.

Ερώτηση: Κάθε εταιρεία προσπαθεί να εστιάσει το χαρτοφυλάκιό της. Δεν επιτυγχάνει ο καθένας. Πώς μπορεί κάποιος να λειτουργήσει σωστά;
RØRSTED: Να είστε πειθαρχημένοι για το τι λέτε ότι πρόκειται να κάνετε. Να θέτετε βασικούς δείκτες απόδοσης στους οποίους κρατάτε υπόλογους τους ανθρώπους, συμπεριλαμβανομένης της αποζημίωσης τους. Για την αναδιάρθρωση της Reebok (η εταιρεία αθλητικής υποδηματοποιίας και ενδυμασίας της Ηνωμένης Ασίας που η Αdidas απέκτησε το 2005), το διοικητικό συμβούλιο είναι υπεύθυνο. Αξιολογούν τους αριθμούς αυστηρά κάθε τρίμηνο, οδηγώντας την υπευθυνότητα και επιβραβεύοντας τους ανθρώπους ανάλογα. Αυτό μπορεί να είναι μια δυσάρεστη διαδικασία. Αλλά είναι ο μόνος τρόπος για να πετύχετε, επειδή οι άνθρωποι δεν τους αρέσει να κάνουν πράγματα που είναι άβολα, ακόμα και όταν πρέπει να γίνουν.

 

Εστιασμένη εκτέλεση

Ερώτηση: Ακούγεται ότι η στρατηγική σας είναι προσανατολισμένη προς μακροπρόθεσμες επενδύσεις.
RØRSTED: Δεν υπάρχει μακροπρόθεσμα χωρίς σύντομο χρονικό διάστημα. Πρέπει να πάρεις και τα δύο σωστά. Μπορείς να είσαι προσανατολισμένος προς τριμηνιαία αποτελέσματα και να έχεις ακόμα μακροπρόθεσμους στόχους. Η προσοχή του διοικητικού μας συμβουλίου έχει δύο συνιστώσες: τα μακροπρόθεσμα κίνητρα που βασίζονται στους στόχους μας για το 2020 και τα βραχυπρόθεσμα κίνητρα. Είναι σαν να είσαι στο πανεπιστήμιο. Πρέπει να περάσεις όλες τις εξετάσεις στην πορεία. Δεν μπορείς να περιμένεις μέχρι το τελευταίο τρίμηνο και να προσπαθήσεις να καλύψεις τη διαφορά.

Ερώτηση: Τι εμπλέκεται στην πρωτοβουλία One Adidas;
RØRSTED: Η εταιρεία μας ήταν πάντα πολύ καλή στη δημιουργία κορυφαίων αποτελεσμάτων, αλλά χωρίς μόχλευση για το κόστος. Προσθέσαμε 9 δισεκατομμύρια ευρώ (11,6 δισεκατομμύρια δολάρια ΗΠΑ) στην κορυφαία μας γραμμή μεταξύ 2008 και 2016 χωρίς αλλαγή στο λειτουργικό περιθώριο. Η One Adidas είναι για τη βελτίωση της επιχειρησιακής αριστείας, έτσι ώστε να πάρει κλίμακα το επιχειρησιακό μοντέλο μας. Και δημιουργούμε συνεκτικότητα στα σύνολα δεδομένων μας. Εάν έχω ένα μήνυμα για να στείλω στους εργαζόμενους, για παράδειγμα, για να περιγράψω μια απόφαση που έχει πάρει το συμβούλιο, στέλνω ένα μήνυμα παγκοσμίως. Το 2014, το σύστημά μας δεν θα μπορούσε να το κάνει αυτό. Τότε, οι εργαζόμενοι δεν γνώριζαν πραγματικά τι έρχεται μέσω του συστήματος.

Ερώτηση: Ακούγεται σαν να βλέπετε τις πιθανότητες επιτυχίας της εταιρείας ως λιγότερο θέμα εξωτερικών απειλών ή τάσεων και περισσότερο θέμα των δικών σας αποφάσεων και εκτέλεσης.
RØRSTED: Γνωρίζουμε ότι η βιομηχανία ειδών ένδυσης θα συνεχίσει να αναπτύσσεται. Τα αθλήματα είναι όλο και πιο δημοφιλή σε όλο τον κόσμο. Η ανάγκη να καταπολεμηθεί η παχυσαρκία οδηγεί τους ανθρώπους να είναι πιο αθλητικοί. Και υπάρχουν τάσεις για αναψυχή και πιο χαλαρή ενδυμασία στο γραφείο. Σε αντίθεση με άλλους τομείς, δεν βλέπουμε επιβράδυνση. Βλέπουμε επιτάχυνση της ανάπτυξης. Αν βρισκόμασταν σε μια άλλη βιομηχανία, αυξανόμενη κατά 2% ετησίως, θα έπρεπε να αυξήσουμε τη μόχλευση μας και να αναζητήσουμε μια μεγαλύτερη αγορά. Αλλά αν βρίσκεστε σε μια βιομηχανία που αυξάνεται κατά 5% ή περισσότερο, όπως η δική μας, τότε η μεγαλύτερη ευκαιρία σας είναι να καταστήσετε την εταιρεία σας κορυφαία, γιατί η αγορά θα είναι ακριβώς εκεί.

 

Συνδεθείτε παρακάτω
ή αποκτήστε ετήσια συνδρομή εδώ.