Από το τσουρέκι του Τερκενλή στο γαλακτομπούρεκο του Κοσμικόν, ο καταναλωτής ανταμείβει ό,τι ξεχωρίζει

Η ζαχαροπλαστική είναι ένας κλάδος που συχνά δεν αποτυπώνεται στις επίσημες στατιστικές με την αυτονομία που του αναλογεί. Στην Ελλάδα, όπως και διεθνώς, «πακετάρεται» συχνά μαζί με την αρτοποιία, έναν κλάδο που περνά τη δική του φάση αναδιάρθρωσης. Έτσι σχηματίζεται μια κάπως θολή εικόνα για το σημερινό μέγεθος και τις πραγματικές προοπτικές της αγοράς.

Κάτω από αυτή την επιφάνεια διακρίνεται μια πιο καθαρή τάση. Σύμφωνα με τη NIQ, τα Premium+ προϊόντα αντιστοιχούν στο 28,2% της αξίας FMCG στη Δυτική Ευρώπη και αυξάνονται κατά 4,1% ετησίως. Το 60% των καταναλωτών δηλώνει πρόθυμο να πληρώσει περισσότερο για υψηλή ποιότητα και το 63% συνδέει το premium με καλύτερες πρώτες ύλες. Η αγορά, επομένως, δεν χωρίζεται απλώς σε φθηνό και ακριβό, αλλά ανάμεσα στο commodity προϊόν και σε εκείνο που δίνει εμφανή λόγο διαφοροποίησης και επαναγοράς.

Τα signature προϊόντα που χτίζουν τζίρο και ταυτότητα brand

Στην Ελλάδα, η πιο καθαρή εκδοχή αυτής της διαφοροποίησης βρίσκεται στα προϊόντα που έχουν σχεδόν ταυτιστεί με το ίδιο το brand. Ο Τερκενλής, για παράδειγμα, έχει ως προϊόν αναφοράς «το τσουρέκι». Η εταιρεία έκλεισε το 2025 με κύκλο εργασιών περίπου 19 εκατ. ευρώ, αυξημένο κατά 5,4%, και EBITDA 1,26 εκατ. ευρώ. Το Κοσμικόν παρουσιάζει αντίστοιχη ταύτιση στη συνείδηση του καταναλωτικού κοινού με το γαλακτομπούρεκο και τα σιροπιαστά γλυκά. Οι πωλήσεις του έφθασαν τα 11,73 εκατ. ευρώ, αυξημένες κατά 5,5%, ενώ τα καθαρά κέρδη υποχώρησαν στα 1,63 εκατ. ευρώ.

Για τη Γρ. Κωνσταντινίδης, το μιλφέιγ αποτελεί εδώ και χρόνια εμβληματικό προϊόν της αλυσίδας. Η σημαντικότερη επιχειρηματική ιστορία του 2025, ωστόσο, βρίσκεται στην παραγωγικότητα. Ο τζίρος υποχώρησε μεν στα 10,22 εκατ. ευρώ από 10,84 εκατ. ευρώ, όμως τα κέρδη προ φόρων έφθασαν τα 1,55 εκατ. ευρώ μετά την αναδιοργάνωση της παραγωγής και τη σημαντική μείωση της μισθοδοσίας.

Για τον Παπαπαρασκευά της Ξάνθης, η καριόκα αποτελεί το προϊόν που έχει συνδεθεί περισσότερο με την ταυτότητα της επιχείρησης. Ο κύκλος εργασιών αυξήθηκε στα 3,76 εκατ. ευρώ το 2025, αλλά τα καθαρά κέρδη υποχώρησαν κατά 28% λόγω υψηλότερου κόστους πρώτων υλών και μισθοδοσίας.

Οι οικονομικές καταστάσεις δεν δείχνουν φυσικά πόσο από τον τζίρο παράγει το κάθε signature προϊόν και επομένως δεν μπορούν να αποδώσουν σε αυτό την πορεία πωλήσεων ή κερδών. Αποτυπώνουν όμως επιχειρήσεις διαφορετικού μεγέθους που έχουν πετύχει κάτι κοινό. Έχουν συνδέσει στη συνείδηση του καταναλωτή το brand με ένα συγκεκριμένο προϊόν, δημιουργώντας αναγνωρισιμότητα και διαφοροποίηση που δύσκολα αναπαράγονται από ένα «commodity» γλυκό.

Όταν το brand είναι μεγαλύτερο από ένα προϊόν

Υπάρχει όμως και ένα διαφορετικό μοντέλο οργανωμένης ζαχαροπλαστικής. Για παράδειγμα η Passarella παρουσίασε πωλήσεις 11,10 εκατ. ευρώ το 2024 και λειτουργεί 13 καταστήματα στην Αττική, επτά από τα οποία διαθέτουν ανοιχτά εργαστήρια. Η Fresh κινήθηκε την ίδια χρονιά στα 7,32 εκατ. ευρώ και σήμερα αριθμεί 18 σημεία στην Αττική, έχοντας παράλληλα διευρύνει την πρότασή της σε τούρτες, εταιρικά δώρα, events και επιλογές ειδικής διατροφής.

Παρόμοιο μοντέλο εμφανίζεται και σε ισχυρούς παίκτες της περιφέρειας. Ο Μίλτος διαθέτει δέκα καταστήματα στη Θεσσαλονίκη, μαζί με e-shop, delivery και υπηρεσίες catering. Το 2025 η εταιρεία εμφάνισε κύκλο εργασιών 12,81 εκατ. ευρώ και κέρδη προ φόρων περίπου 659 χιλ. ευρώ. Η Plaisir λειτουργεί επτά σημεία και οργανωμένο catering, ενώ η Caravel στην Πάτρα διαθέτει έξι σημεία λιανικής και ξεχωριστό εργαστήριο.

Εδώ το συγκριτικό πλεονέκτημα δεν είναι απαραίτητα ένα «hero product». Είναι η δυνατότητα του εκάστοτε εργαστηρίου να τροφοδοτεί πολλά σημεία, να επιμερίζει το σταθερό κόστος σε μεγαλύτερο όγκο και να δημιουργεί περισσότερους λόγους επίσκεψης και αγοράς. Τούρτες, γάμοι, γενέθλια, εταιρικά δώρα, υπηρεσίες catering και καθημερινή κατανάλωση αθροιστικά μετατρέπουν το ζαχαροπλαστείο σε μια επιχείρηση που δίνει στον πελάτη λόγο να επιστρέφει πολλές φορές μέσα στον μήνα.

Πώς μεγαλώνει ένα καλό ζαχαροπλαστείο από εδώ και πέρα

Το επόμενο βήμα δεν είναι πάντα το άνοιγμα ενός ακόμη καταστήματος. Σύμφωνα με τα στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ, ο ευρύς κλάδος 47.24, στον οποίο περιλαμβάνονται μαζί αρτοποιία και ζαχαροπλαστική, εμφάνισε το 2025 ονομαστική υποχώρηση του τζίρου κατά 1,3%, στα 849,3 εκατ. ευρώ. Η επίδοση αυτή δεν απομονώνει την premium ζαχαροπλαστική ούτε μετρά τα τεμάχια που πωλήθηκαν. Καταδεικνύει όμως ότι η γενικευμένη ανάπτυξη της αγοράς δεν μπορεί πλέον να θεωρείται δεδομένη.

Ο επόμενος κύκλος ανάπτυξης πρέπει συνεπώς να δημιουργείται περισσότερο μέσα στην ίδια την επιχείρηση. Ένα ισχυρό signature προϊόν ή η δημιουργία ενός δεύτερου που μπορεί να αποκτήσει αντίστοιχη ταυτότητα αποτελεί έναν δρόμο. Ένας άλλος είναι το άνοιγμα σε περισσότερες περιστάσεις αγοράς, από gifting και events μέχρι γάμους, γενέθλια και καλύτερα διατροφικά σχεδιασμένες better-for-you επιλογές, με στόχο μεγαλύτερη συχνότητα επίσκεψης και υψηλότερο μέσο καλάθι.

Υπάρχει όμως και η πλευρά του κόστους. Η ζαχαροπλαστική παραμένει δραστηριότητα «χεράτη». Μεγαλύτερα και καλύτερα οργανωμένα εργαστήρια, κεντρικοποίηση της παραγωγής, καλύτερη αξιοποίηση του προσωπικού και αποτελεσματικότερη διαχείριση πρώτων υλών μπορούν να δημιουργήσουν αξία όχι μέσω πρόσθετων πωλήσεων, αλλά μέσω χαμηλότερων εκροών. Η βελτίωση στα οικονομικά της Γρ. Κωνσταντινίδης δείχνει πόσο σημαντική μπορεί να είναι αυτή η επίδραση.

Υπάρχει, τέλος, ένα πεδίο που μέχρι σχετικά πρόσφατα δεν είχε αναπτυχθεί στον ίδιο βαθμό στη ζαχαροπλαστική, το delivery. Και εδώ οι στρατηγικές ήδη αποκλίνουν. Η Passarella προσφέρει προγραμματισμένες παραδόσεις με δικά της ψυχόμενα οχήματα, η Fresh έχει αναπτύξει απευθείας online shop, ενώ ο Τερκενλής έχει διακόψει το ανεξάρτητο e-shop του παρότι διατηρεί άλλα κανάλια ηλεκτρονικής παραγγελίας.

Τα παραπάνω δείχνουν ότι το online δεν αποτελεί μία ενιαία στρατηγική. Μια παραγγελία δημιουργεί πραγματική επιχειρηματική αξία όταν είναι πρόσθετη σε εκείνη που θα γινόταν ούτως ή άλλως στο κατάστημα, αυξάνει το μέσο καλάθι, οδηγεί σε επαναλαμβανόμενες αγορές και αφήνει θετικό περιθώριο μετά από προμήθειες, συσκευασία, ψύξη, διανομή και πιθανές αστοχίες.

Γι’ αυτό το πραγματικό στοίχημα για το delivery στη ζαχαροπλαστική δεν είναι πόσες παραγγελίες μεταφέρονται από τη βιτρίνα στην οθόνη. Είναι πόσο μεγαλύτερο καλάθι δημιουργείται, πόσοι πελάτες επιστρέφουν για δεύτερη αγορά και πόσο καθαρό κέρδος αφήνει κάθε πραγματικά πρόσθετη παραγγελία. Εκεί θα φανεί αν το delivery μπορεί να γίνει ένας τρόπος οι ήδη πελάτες να μην βγαίνουν από το σπίτι ή ένας πραγματικός νέος κύκλος ανάπτυξης.