THE BULLET POINT "PREVIEW"
Η ΑΒ Βασιλόπουλος έκλεισε το 2025 με αύξηση τζίρου 3,5%, πάνω από τα 2 δισ. ευρώ, αλλά παρέμεινε ζημιογόνος, καθώς το κόστος του μετασχηματισμού, οι επενδύσεις στις τιμές και οι διαγραφές παγίων συνέχισαν να πιέζουν την τελική γραμμή.
Το επιχειρηματικό μοντέλο αλλάζει γρήγορα: τα εταιρικά καταστήματα μειώνονται, τα franchise αυξάνονται, το convenience αποκτά μεγαλύτερο βάρος και το φυσικό δίκτυο συνδέεται στενότερα με το e-commerce και το quick commerce.
Η επόμενη φάση βασίζεται σε τρεις άξονες: περισσότερη τεχνολογία στα καταστήματα, ισχυρότερα logistics και αύξηση της συμμετοχής της ιδιωτικής ετικέτας από 34% σε 40% των πωλήσεων μέσα στην επόμενη τριετία.
Σε πλήρη αναδιάταξη του επιχειρηματικού της μοντέλου βρίσκεται η ΑΒ Βασιλόπουλος, με το 2025 να αποτελεί μία χρονιά κατά την οποία η αλυσίδα επένδυσε ταυτόχρονα στο δίκτυο, στις τιμές, στις νέες τεχνολογίες και στην ανάπτυξη του franchise.
Η εικόνα που παρουσιάζει η εταιρεία για τη χρήση του 2025 δείχνει επιστροφή του κύκλου εργασιών πάνω από τα 2 δισ. ευρώ, αλλά και πίεση στα περιθώρια, σε μία περίοδο κατά την οποία η διοίκηση υπό τον διευθύνοντα σύμβουλο, Νίκο Λαβίδα, επιλέγει να απορροφά σημαντικό μέρος του αυξημένου κόστους και να κατευθύνει κεφάλαια στον μετασχηματισμό της αλυσίδας.
Στη διάρκεια παρουσίασης που πραγματοποιήθηκε, ο κύριος Λαβίδας ανέφερε ότι ο κύκλος εργασιών αυξήθηκε κατά 3,5%, ενώ το περιθώριο μεικτού κέρδους υποχώρησε κατά 0,7 ποσοστιαίες μονάδες στο 24,6%. Την ίδια στιγμή, η προσαρμοσμένη λειτουργική κερδοφορία διαμορφώθηκε στα 27,3 εκατ. ευρώ, αυξημένη κατά 2%, με το σχετικό περιθώριο να παραμένει περίπου στο 1,4%. Τα ταμειακά διαθέσιμα περιορίστηκαν στα 59 εκατ. ευρώ, σημειώνοντας πτώση 14,8%.
Η εικόνα αυτή συνδέεται άμεσα με το κόστος της μετάβασης. Σύμφωνα με την παρουσίαση της εταιρείας, η ΑΒ απορρόφησε επιπλέον 12 εκατ. ευρώ από την επένδυση στις τιμές, 6,5 εκατ. ευρώ από αυξήσεις μισθών, 2,5 εκατ. ευρώ στα logistics και ακόμη 2 εκατ. ευρώ σε λοιπά λειτουργικά κόστη. Στο σύνολο, η αλυσίδα παρέμεινε ζημιογόνος με περίπου 25 εκατομμύρια ευρώ, λόγω της διαγραφής παγίων που προέρχονται από τη μετατροπή καταστημάτων από εταιρικά σε franchise λόγω της πολιτικής μετασχηματισμού που ακολουθείται τα τελευταία χρόνια. Η επιστροφή σε κερδοφορία σύμφωνα με τον διευθύνοντα σύμβουλο της επιχείρησης αναμένεται μετά το 2028, χρονιά κατά την οποία θα ολοκληρωθεί το πενταετές πλάνο εταιρικής αναδιάρθρωσης.
Τα 52 εκατ. ευρώ που αλλάζουν το δίκτυο
Παρά την πίεση στα περιθώρια, η ΑΒ διατήρησε υψηλά τις επενδύσεις της. Το 2025 υλοποίησε επενδύσεις συνολικού ύψους 52 εκατ. ευρώ. Από αυτά, 16 εκατ. ευρώ κατευθύνθηκαν στο υφιστάμενο δίκτυο καταστημάτων, 13 εκατ. ευρώ σε νέα σημεία, 9 εκατ. ευρώ σε υποδομές και πράσινη ανάπτυξη, 8 εκατ. ευρώ σε νέες τεχνολογίες καταστημάτων και 6 εκατ. ευρώ σε αποθήκες και διανομή. Μέσα στη χρονιά προστέθηκαν δύο νέα εταιρικά καταστήματα και 46 franchise.
Ακριβώς στο franchise βρίσκεται μία από τις μεγαλύτερες αλλαγές που συντελούνται στην ΑΒ. Το 2024 η εταιρεία είχε 279 εταιρικά σημεία και 331 franchise. Το 2025 τα εταιρικά μειώθηκαν στα 240 και τα franchiseαυξήθηκαν στα 405, ενώ για το 2026 η εικόνα που παρουσιάζει η εταιρεία είναι ακόμη πιο έντονη, με 230 εταιρικά καταστήματα και 471 franchise. Μαζί με τα 14 σημεία ΕΝΑ Cash & Carry, το συνολικό δίκτυο αυξήθηκε από 624 καταστήματα το 2024 σε 659 το 2025 και σε 715 το 2026.
Η κατεύθυνση είναι σαφής. Λιγότερα εταιρικά καταστήματα ως ποσοστό του δικτύου, περισσότερα franchiseκαι συνολικά μεγαλύτερη γεωγραφική κάλυψη. Για το τέλος του 2026 η ΑΒ θέτει ως στόχο να φτάσει τα 500 καταστήματα franchise, ενώ σχεδιάζει νέα σημεία σε στρατηγικές περιοχές και νέες ανακαινίσεις καταστημάτων.
Το convenience γίνεται βασικός άξονας
Η στροφή προς μικρότερα καταστήματα γειτονιάς δεν αποτελεί απλώς επιλογή της ΑΒ αλλά απάντηση σε μία ευρύτερη αλλαγή της αγοράς. Σύμφωνα με τα στοιχεία της παρουσίασης, τα convenience stores αναπτύσσονται με ρυθμό 8%. Παράλληλα, οι online αγορές εμφανίζουν ρυθμό ανάπτυξης 17%, ενώ αντίστοιχη δυναμική, επίσης 17%, καταγράφεται στα έτοιμα γεύματα. Η ΑΒ επιχειρεί επομένως να χτίσει ένα μοντέλο όπου το κατάστημα γειτονιάς δεν λειτουργεί μόνο ως φυσικό σημείο πώλησης. Γίνεται ταυτόχρονα μέρος της υποδομής του e-commerce και του quick commerce, επιτρέποντας ταχύτερη εξυπηρέτηση και μικρότερες αποστάσεις παράδοσης. Η εταιρεία διαθέτει σήμερα ένα Home Shop Center, 40 hubs και περισσότερα από 100 καταστήματα που εξυπηρετούν ηλεκτρονικές παραγγελίες και πλατφόρμες. Παράλληλα, μέσω του franchise και της συνεργασίας με τη Wolt προστίθενται περισσότερα από 200 νέα σημεία εξυπηρέτησης. Επόμενο βήμα είναι η σύνδεση των προνομίων του AB Plus και με τις συνεργαζόμενες πλατφόρμες Wolt, efood, Box και Skroutz.
Νέα επένδυση στη διανομή
Η ανάπτυξη του franchise και του online απαιτεί αντίστοιχη προσαρμογή των logistics. Η ΑΒ μίσθωσε από την Premia Properties, το κέντρο αποθήκευσης και διανομής στην Ελευσίνα συνολικής επιφάνειας 35.500 τ.μ., με 35 ράμπες φορτοεκφόρτωσης και δυνατότητα διαχείρισης 6.000 κωδικών από 17 προϊοντικές κατηγορίες. Η δυναμικότητα φτάνει τα 24 εκατ. κιβώτια τον χρόνο, ενώ η σχετική επένδυση ανέρχεται σε 3 εκατ. ευρώ. Πρόκειται για τις παλιές αποθήκες της εταιρείας επίπλων Sato, οι οποίες μετά την εξαγορά της Pasal, συμφερόντων της οικογένειας Θεοδωρίδη της Sato, από την Premia Properties των αδελφών Θωμά και Ηλία Γεωργιάδη, μισθώθηκε στον όμιλο Σκλαβενίτη και πρόσφατα στην ΑΒ Βασιλόπουλος μετά την αποχώρηση του πρώτου λόγω των επενδύσεων που πραγματοποίησε σε logistics στην περιοχή του Ασπροπύργου.
29 εκατ. ευρώ σε self checkout και ηλεκτρονικές ετικέτες
Σημαντικό μέρος του μετασχηματισμού αφορά την τεχνολογία μέσα στο κατάστημα.
Ήδη 195 καταστήματα διαθέτουν συνολικά 800 αυτόματα ταμεία, με τον στόχο έως το 2027 να έχουν καλυφθεί όλα τα εταιρικά καταστήματα. Η συνολική επένδυση για την περίοδο 2024-2027 ανέρχεται σε 11 εκατ. ευρώ.
Παράλληλα, μέχρι το τέλος του 2026 όλα τα καταστήματα προβλέπεται να διαθέτουν ηλεκτρονικά καρτελάκια τιμών. Η συγκεκριμένη επένδυση φτάνει τα 18 εκατ. ευρώ για την περίοδο 2024-2027. Η εταιρεία προχωρά επίσης στην ψηφιοποίηση αποδείξεων και δωροεπιταγών, εκτιμώντας ότι μόνο από τις ηλεκτρονικές αποδείξεις θα περιορίζεται η κατανάλωση χαρτιού κατά έξι τόνους ετησίως. Στο ίδιο πλαίσιο δοκιμάζονται και ρομποτικά συστήματα καθαρισμού. Σήμερα χρησιμοποιούνται σε 25 καταστήματα και ο στόχος είναι να φτάσουν στα 50 το 2027, με συνολική επένδυση 1 εκατ. ευρώ για τη διετία 2026-2027.
Η μάχη των τιμών και το AB Plus
Ιδιαίτερο βάρος δίνεται και στην τιμολογιακή πολιτική. Σύμφωνα με τον κύριο Λαβίδα η ΑΒ Βασιλόπουλος διαθέτει 30 εκατ. ευρώ σε προσφορές και πόντους μέσω του AB Plus, ενώ έχει προχωρήσει σε μείωση τιμών σε περίπου 1.000 επώνυμα προϊόντα και κωδικούς ιδιωτικής ετικέτας. Παράλληλα, συμμετέχει στην Εθνική Πρωτοβουλία Μείωσης Τιμών με 600 επώνυμους κωδικούς και 100 προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας. Η τιμή αποτελεί ένα από τα σημεία στα οποία η ΑΒ εμφανίζεται διατεθειμένη να θυσιάσει μέρος του περιθωρίου της ώστε να ενισχύσει την ανταγωνιστικότητά της. Και αυτό εξηγεί εν μέρει γιατί η αύξηση των πωλήσεων δεν μεταφράζεται με την ίδια ένταση σε βελτίωση της λειτουργικής κερδοφορίας.
Στόχος το 40% στις ιδιωτικές ετικέτες
Ένα ακόμη πεδίο στο οποίο η ΑΒ ποντάρει σημαντικά είναι τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας. Τα own brandsαντιπροσωπεύουν σήμερα το 34% των πωλήσεων της εταιρείας, με στόχο το ποσοστό αυτό να φτάσει στο 40% μέσα στην επόμενη τριετία. Μόνο μέσα στο 2027 προγραμματίζεται η προσθήκη 1.000 νέων κωδικών. Η στρατηγική στηρίζεται σε τρεις βασικούς άξονες, την εντοπιότητα, την υγιεινή διατροφή και την προσιτότητα. Στο χαρτοφυλάκιο περιλαμβάνονται φρέσκα και τυποποιημένα προϊόντα από τοπικούς παραγωγούς, βιολογικά προϊόντα, ειδικές σειρές για παιδιά και βρέφη και οικονομικότερες μάρκες που καλύπτουν μεγάλο εύρος κατηγοριών. Παράλληλα, η εταιρεία αναπτύσσει τις έτοιμες λύσεις διατροφής. Διαθέτει ήδη 38 διαφορετικές συνταγές έτοιμων γευμάτων του Άκη Πετρετζίκη, ενώ μέσα στο 2027 σχεδιάζει την είσοδο και σε παιδικά γεύματα. Sushi bars λειτουργούν σε 14 καταστήματα.
Ένα μοντέλο που αλλάζει ταυτόχρονα σε πολλά επίπεδα
Το ενδιαφέρον στην περίπτωση της ΑΒ είναι ότι ο μετασχηματισμός δεν αφορά μία μόνο πτυχή της λειτουργίας της. Το δίκτυο αλλάζει με ταχύτατη ανάπτυξη του franchise. Τα καταστήματα γίνονται περισσότερο ψηφιακά. Τα logistics προσαρμόζονται ώστε να υποστηρίζουν περισσότερα μικρά σημεία. Το online συνδέεται στενότερα με το φυσικό κατάστημα, ενώ η ιδιωτική ετικέτα αποκτά όλο και μεγαλύτερη βαρύτητα στο μείγμα πωλήσεων. Την ίδια στιγμή η εταιρεία εξακολουθεί να διαχειρίζεται μία δύσκολη εξίσωση ανάμεσα στην αύξηση των πωλήσεων και στην ανάγκη αποκατάστασης ισχυρότερων περιθωρίων κέρδους. Το 2025 κατέδειξε ακριβώς αυτή την αντίφαση, με τον τζίρο να αυξάνεται κατά 3,5%, αλλά το μικτό περιθώριο να υποχωρεί στο 24,6%, ενώ το προσαρμοσμένο λειτουργικό περιθώριο παρέμεινε περίπου στο 1,4%.
GOOD TO KNOW
Η ΑΒ Βασιλόπουλος αναφέρει ότι ήταν η πρώτη αλυσίδα σούπερ μάρκετ στην Ελλάδα που εισήγαγε πρόγραμμα πιστότητας πελατών, ενώ είχε και το πρώτο “πράσινο” κατάστημα στην Ευρώπη με πιστοποίηση BREEAM. Δύο κινήσεις που δείχνουν ότι η σημερινή επένδυση σε AB Plus, ψηφιοποίηση και ενεργειακή αναβάθμιση δεν ξεκινά από το μηδέν, αλλά πατά σε μια αρκετά παλιά παράδοση πειραματισμού της αλυσίδας με νέα μοντέλα λιανικής.
