Ο ιδρυτής φεύγει. Η εταιρεία μένει;

Τι λέει η διεθνής έρευνα και τι δείχνουν ελληνικές και διεθνείς περιπτώσεις για το δυσκολότερο πέρασμα μιας οικογενειακής επιχείρησης.

Δύο ημερομηνίες

Το 1973 ο Αριστόβουλος Πετζετάκις πέθανε ξαφνικά από καρδιακό επεισόδιο, στα 50 του. Είχε χτίσει αυτό που έμεινε στην ιστορία ως η πρώτη ελληνική πολυεθνική: μια βιομηχανία πλαστικών σωλήνων με δική της πατέντα και θυγατρικές σε όλη την Ευρώπη. Ο γιος του, ο φυσικός του διάδοχος, ήταν ακόμη παιδί. Σαράντα δύο χρόνια αργότερα, το 2015, η Πετζετάκις κηρύχθηκε σε πτώχευση. Ανάμεσα σε αυτές τις δύο ημερομηνίες μεσολάβησαν πολλά: χρέη, πατέντες που έληξαν, ανταγωνιστές από την Ασία. Η απόσταση των δεκαετιών δεν αποδεικνύει ότι ο θάνατος του ιδρυτή έφερε την πτώχευση. Θέτει όμως την πιο δύσκολη ερώτηση που θα αντιμετωπίσει ποτέ μια οικογενειακή επιχείρηση. Δεν είναι πώς θα μεγαλώσει ούτε πώς θα βρει χρήματα, αλλά τι θα γίνει την ημέρα που ο άνθρωπος που τη δημιούργησε δεν θα είναι πια εκεί.

Η διαδοχή σπάνια σκοτώνει μόνη της

Αν κοιτάξει κανείς τις μεγάλες ελληνικές οικογενειακές καταρρεύσεις, θα δυσκολευτεί να βρει έστω μία που έκλεισε μόνο επειδή άλλαξε η γενιά. Θα βρει χρέη, κρίσεις, λάθος στοιχήματα και αγορές που άλλαξαν. Γι’ αυτό οι ιστορίες που ακολουθούν δεν αποδεικνύουν ότι η διαδοχή προκάλεσε την πτώση τους. Δείχνουν κάτι πιο χρήσιμο: όταν μια επιχείρηση μπαίνει σε κρίση χωρίς καθαρή διακυβέρνηση, χωρίς προετοιμασμένη ηγεσία και χωρίς σαφή κέντρα αποφάσεων, η αλλαγή γενιάς μπορεί να λειτουργήσει ως πολλαπλασιαστής της αδυναμίας. Ο ιδρυτής δεν είναι απλώς ο ιδιοκτήτης. Είναι συχνά η πυξίδα της εταιρείας, η σχέση της με τις τράπεζες, το ένστικτο που λέει «όχι» στην επόμενη εξαγορά. Όταν όλα αυτά δεν έχουν περάσει σε θεσμούς και ανθρώπους πριν εκείνος φύγει, η εταιρεία κρατά το όνομα αλλά γίνεται πιο ευάλωτη.

Τι λέει η έρευνα

Το θέμα μελετάται έξω από την Ελλάδα εδώ και σχεδόν πενήντα χρόνια. Το 1978, στο Harvard Business School, οι Renato Tagiuri και John Davis σχεδίασαν τρεις κύκλους που τέμνονται: την οικογένεια, την ιδιοκτησία και την επιχείρηση. Ο γιος που δουλεύει στην εταιρεία, η κόρη που έχει μετοχές αλλά δεν δουλεύει εκεί και ο έμπειρος διευθυντής που δεν είναι συγγενής βλέπουν την ίδια εταιρεία από διαφορετική θέση και με διαφορετικά συμφέροντα. Τα προβλήματα ξεκινούν όταν οι οικογενειακές σχέσεις παίρνουν αποφάσεις που ανήκουν στην επιχείρηση. Είκοσι χρόνια αργότερα, το βιβλίο «Generation to Generation» (Gersick, Davis, Hampton, Lansberg, Harvard Business School Press, 1997) πρόσθεσε τη διάσταση του χρόνου. Οι οικογενειακές εταιρείες περνούν συνήθως από τρία στάδια: πρώτα ο ένας ιδιοκτήτης, μετά τα αδέλφια, μετά τα ξαδέλφια. Στον ιδρυτή το ρίσκο είναι ότι όλα εξαρτώνται από έναν άνθρωπο. Στα αδέλφια είναι η δύναμη και η δικαιοσύνη ανάμεσά τους. Στα ξαδέλφια είναι ότι οι ιδιοκτήτες πληθαίνουν και απομακρύνονται από την ίδια την επιχείρηση.

Πολλοί έχουν ακούσει ότι μόνο το 30% των οικογενειακών επιχειρήσεων περνά στη δεύτερη γενιά, το 13% στην τρίτη και το 3% στην τέταρτη. Ο αριθμός προέρχεται από μία μόνο μελέτη του John Ward το 1987, σε περίπου 200 βιομηχανίες του Illinois. Όσοι τον έψαξαν από την αρχή επισημαίνουν ότι ο Ward μιλούσε για επιχειρήσεις που άντεξαν ως το τέλος μιας γενιάς και όχι μέχρι την αρχή της. Επισημαίνουν επίσης ότι μετρούσε ως αποτυχία και την πώληση, ακόμη κι όταν η οικογένεια πούλησε με κέρδος. Ο διάσημος αριθμός είναι δηλαδή πιο τρομακτικός απ’ όσο δικαιολογεί η ίδια η μελέτη.

Τρεις από τις μελέτες που διαμόρφωσαν τη σύγχρονη συζήτηση φωτίζουν το ίδιο πρόβλημα από διαφορετικές πλευρές. Στη Δανία, ερευνητές από την Copenhagen Business School, το Columbia και το NYU εξέτασαν χιλιάδες αλλαγές διευθύνοντος συμβούλου. Βρήκαν ότι, στο δικό τους δείγμα, η λειτουργική κερδοφορία έπεφτε κατά τουλάχιστον τέσσερις ποσοστιαίες μονάδες όταν τη θέση έπαιρνε μέλος της οικογένειας αντί για εξωτερικό στέλεχος. Στις ΗΠΑ, η μελέτη των Villalonga και Amit (NYU και Wharton) στις εταιρείες του Fortune 500 έδειξε ότι ο ιδρυτής στο τιμόνι προσθέτει αξία, ενώ ο απόγονος στη θέση του CEO την αφαιρεί. Η μελέτη του Pérez-González (Columbia) βρήκε κάτι πιο λεπτό: η πτώση ήταν έντονη κυρίως όταν ο απόγονος δεν είχε σπουδάσει σε απαιτητικό πανεπιστήμιο. Μέρος της διεθνούς έρευνας έχει λοιπόν συνδέσει την αυτόματη οικογενειακή διαδοχή με χαμηλότερες επιδόσεις, ιδιαίτερα όταν η επιλογή του διαδόχου δεν βασίζεται στα προσόντα και στην προετοιμασία. Η νεότερη έρευνα συμπληρώνει την εικόνα. Όταν ληφθούν υπόψη η μόρφωση και η εμπειρία του διαδόχου, το να ανήκει στην οικογένεια δεν είναι μειονέκτημα και μπορεί να γίνει πλεονέκτημα (Ahrens και συνεργάτες, 2019).

Το ίδιο κρίσιμο είναι πώς φεύγει ο ιδρυτής. Ο Jeffrey Sonnenfeld μελέτησε δεκάδες ανώτατα στελέχη που αποσύρθηκαν και τα χώρισε σε τέσσερις τύπους. Οι «μονάρχες» δεν φεύγουν ποτέ μόνοι τους, αλλά πεθαίνουν στη θέση τους ή τους ανατρέπουν. Οι «στρατηγοί» φεύγουν με το ζόρι και σχεδιάζουν την επιστροφή τους. Οι «πρέσβεις» φεύγουν ήρεμα και μένουν δίπλα ως σύμβουλοι. Οι «κυβερνήτες» υπηρετούν για συγκεκριμένο διάστημα και μετά στρέφονται σε κάτι άλλο. Το συμπέρασμά του είναι ότι ο τρόπος που αποχωρεί ο ηγέτης κρίνει τη διαδοχή όσο και το ποιος έρχεται μετά από αυτόν.

Δεν φταίει το αίμα. Φταίει η προετοιμασία

Αν συνοψίσει κανείς δεκαετίες έρευνας σε μία φράση, είναι αυτή. Το πρόβλημα δεν είναι ότι ο διάδοχος είναι παιδί του ιδρυτή, αλλά ότι πολύ συχνά γίνεται διάδοχος επειδή είναι παιδί του ιδρυτή. Όπου η επιλογή γίνεται με κριτήρια, όπου ο διάδοχος έχει μάθει τη δουλειά πριν την αναλάβει και όπου ο ιδρυτής αφήνει πραγματικά χώρο, η οικογενειακή συνέχεια μπορεί να είναι πλεονέκτημα. Με αυτόν τον φακό αξίζει να διαβαστούν οι ελληνικές ιστορίες, τόσο αυτές που έσπασαν όσο και αυτές που άντεξαν.

Ελληνικές ιστορίες όπου η συνέχεια έσπασε

Πετζετάκις: η αιφνίδια απώλεια. Ο Γιώργος Πετζετάκις ανέλαβε τη διοίκηση λίγο μετά τα είκοσί του. Παρέλαβε μια εταιρεία που είχε χάσει τον εμπνευστή της χρόνια νωρίτερα και στην οποία τα χρέη είχαν ήδη αρχίσει να συσσωρεύονται. Στη συνέχεια οι πατέντες έληξαν, οι ασιατικοί ανταγωνιστές έφτασαν, και η τελευταία προσπάθεια διάσωσης, μια χρηματοδότηση από ελβετικό σχήμα, δεν ήρθε ποτέ. Το δίδαγμα που μπορεί να κρατήσει κανείς από την περίπτωση Πετζετάκι είναι ότι, όταν μια επιχείρηση εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον ιδρυτή της, το απρόβλεπτο μπορεί να μετατραπεί σε πρόβλημα διαδοχής.

Λαναράς: όταν η φιλοδοξία της επέκτασης ξεπερνά τις αντοχές της εταιρείας. Από το 1928 η οικογένεια Λαναρά ήταν συνώνυμη με τα κλωστήρια της Νάουσας. Στα χρόνια της χρηματιστηριακής ευφορίας ο Θωμάς Λαναράς έλεγχε κι άλλες εισηγμένες κλωστοϋφαντουργίες και εξαγόραζε τη μία μετά την άλλη, ενώ σύμφωνα με τον Τύπο της εποχής εξέταζε ακόμη και την εξαγορά της Benetton. Η κατάρρευση ξεκίνησε στα μέσα της δεκαετίας του 2000. Λίγα χρόνια αργότερα η οικογένεια είχε βγει οριστικά από τον κλάδο, και ο ίδιος πέθανε το 2011. Η περίπτωση δείχνει ότι η κληρονομιά δεν κινδυνεύει μόνο από την αδράνεια. Κινδυνεύει και από μια επέκταση που τρέχει πιο γρήγορα από τα κεφάλαια και την αγορά που τη στηρίζουν.

Μαρινόπουλος: η κρίση που βρήκε τον όμιλο εκτεθειμένο. Η οικογένεια είχε πίσω της πάνω από έναν αιώνα επιχειρηματικής ιστορίας, από το φάρμακο ως τα σούπερ μάρκετ. Όταν ήρθε η κρίση, το τιμόνι το κρατούσε η τρίτη γενιά. Το 2016 η αλυσίδα κατέρρευσε, αφήνοντας απλήρωτους εκατοντάδες προμηθευτές και χιλιάδες εργαζόμενους σε αβεβαιότητα, και ό,τι σώθηκε πέρασε στον Σκλαβενίτη. Η δημόσια συζήτηση που ακολούθησε μίλησε για υπερβολική επέκταση, πολύ δανεισμό και κενά στον τρόπο που διοικούνταν ο όμιλος. Η περίπτωση αναδεικνύει τη σημασία του ελέγχου στην επέκταση, στον δανεισμό και στη λογοδοσία της διοίκησης, ιδίως όταν η ιδιοκτησία μιας μεγάλης εταιρείας έχει περάσει σε πολλά χέρια.

Hondos Παλλάς: όταν σπάνε τα αδέλφια. Το 1967 πέντε αδέλφια από τα Άγραφα άνοιξαν μια αποθήκη καλλυντικών στην οδό Ομήρου, και από εκεί γεννήθηκε το Hondos Center. Το 2004 ένας από τους αδελφούς αποχώρησε και έστησε τη δική του εταιρεία με το ίδιο όνομα, ενώ τα άλλα τέσσερα αδέλφια τον αποκήρυξαν επαγγελματικά. Το 2017 η δική του εταιρεία, η Hondos Παλλάς Πολυκαταστήματα, κηρύχθηκε σε πτώχευση, την ώρα που το Hondos Center συνέχιζε κανονικά. Εδώ δεν άλλαξε γενιά. Η ιστορία δείχνει ότι το στάδιο των αδελφών είναι από μόνο του δοκιμασία, ακριβώς όπως το περιγράφει το μοντέλο του Harvard.

Ελληνικές περιπτώσεις που δείχνουν τι χρειάζεται

ΤΙΤΑΝ. Η ιστορία του ξεκινά το 1902 με το πρώτο εργοστάσιο τσιμέντου της Ελλάδας, στην Ελευσίνα, και πάνω από έναν αιώνα μετά η εταιρεία παραμένει υπό τον έλεγχο των οικογενειών Κανελλόπουλου και Παπαλεξόπουλου. Η πιο πρόσφατη αλλαγή γενιάς δείχνει πώς μπορεί να γίνει σταδιακά. Ο Δημήτρης Παπαλεξόπουλος μπήκε στην εταιρεία το 1989, δούλεψε σε οικονομικές θέσεις και έγινε διευθύνων σύμβουλος το 1996. Έμεινε στη θέση για πάνω από δύο δεκαετίες. Τον Οκτώβριο του 2022, έπειτα από διαβούλευση με την οικογένεια των βασικών μετόχων, την εκτελεστική ηγεσία του ομίλου ανέλαβε ο Marcel Cobuz, ένα στέλεχος από τον διεθνή κλάδο που δεν ανήκει στην οικογένεια. Ο Παπαλεξόπουλος ανέλαβε την προεδρία του διοικητικού συμβουλίου την 1η Ιανουαρίου 2023.

Καρέλιας. Ξεκίνησε το 1888 στην Καλαμάτα από δύο αδέλφια που πουλούσαν καπνό σε χάρτινα σακουλάκια. Η δεύτερη γενιά αγόρασε την πρώτη μηχανή για τσιγάρα το 1916, η τρίτη έβαλε την εταιρεία στο Χρηματιστήριο, και σήμερα τη διοικεί η τέταρτη. Είναι μια οικογένεια χαμηλών τόνων, που μετρά τον χρόνο σε γενιές και όχι σε τρίμηνα.

Σκλαβενίτης. Ιδρύθηκε το 1954 από τα αδέλφια Γιάννη και Σπύρο Σκλαβενίτη μαζί με τον φίλο τους Μιλτιάδη Παπαδόπουλο. Το 2006 τα παιδιά του Σπύρου Σκλαβενίτη απέκτησαν την πλειοψηφία των μετοχών και συγκέντρωσαν έτσι τον έλεγχο πριν από τα μεγάλα βήματα που ακολούθησαν. Έλυσαν δηλαδή το ζήτημα της μοιρασμένης ιδιοκτησίας πριν αυτό γίνει πρόβλημα. Η οικογενειακή συνέχεια του Σκλαβενίτη συνδέθηκε τελικά με τη διάσωση του δικτύου μιας άλλης ιστορικής οικογενειακής επιχείρησης, του Μαρινόπουλου.

Αγγελικούσης. Ο όμιλος ιδρύθηκε το 1947 από τον παππού της Μαρίας Αγγελικούση, η οποία ήταν γιατρός στο Λονδίνο πριν μπει στην οικογενειακή εταιρεία το 2008. Έγινε αντιπρόεδρος το 2020 και ανέλαβε την ηγεσία το 2021, μετά τον θάνατο του πατέρα της. Πέρασε δηλαδή δεκατρία χρόνια μέσα στην εταιρεία πριν πάρει το τιμόνι.

Motor Oil. Όταν ο Βαρδής Βαρδινογιάννης πέθανε τον Νοέμβριο του 2024, ο γιος του Γιάννης ήταν ήδη διευθύνων σύμβουλος, και έξι μέρες μετά ανέλαβε και την προεδρία. Η εταιρεία δεν έζησε κενό εξουσίας, γιατί οι δύο γενιές είχαν συνυπάρξει στη διοίκηση για χρόνια.

Ο καθρέφτης του κόσμου

Gucci. Μετά τον θάνατο του πατέρα του, ο Maurizio Gucci κληρονόμησε το μεγαλύτερο μερίδιο της εταιρείας και μπήκε σε μια πολυετή δικαστική σύγκρουση με τον θείο του για τον έλεγχό της. Στις αρχές της δεκαετίας του ’90 τα οικονομικά της Gucci ήταν στο κόκκινο, και το 1993 πούλησε ό,τι του είχε απομείνει στο επενδυτικό ταμείο Investcorp, κλείνοντας την ιστορία της οικογένειας μέσα στην εταιρεία. Η μεγάλη ανάκαμψη της Gucci ήρθε μετά την αποχώρηση της οικογένειας.

Hermès. Η εταιρεία βρίσκεται έξι γενιές στην ίδια οικογένεια. Το 2010 η LVMH του Bernard Arnault αποκάλυψε ότι είχε μαζέψει αθόρυβα σχεδόν το ένα πέμπτο της. Η οικογένεια απάντησε ενωμένη: περισσότερα από πενήντα μέλη έβαλαν τις μετοχές τους σε μια κοινή εταιρεία, την H51, και δεσμεύτηκαν να μην πουλήσουν για δεκαετίες. Η γαλλική επιτροπή κεφαλαιαγοράς τιμώρησε αργότερα την LVMH με πρόστιμο, η LVMH μοίρασε τελικά τη συμμετοχή της στους μετόχους της, και η Hermès παραμένει ανεξάρτητη. Αξίζει να σημειωθεί και κάτι ακόμη: τα χρόνια εκείνα επικεφαλής της Hermès ήταν ο Patrick Thomas, ο πρώτος διευθύνων σύμβουλος που δεν ανήκε στην οικογένεια, πριν η σκυτάλη περάσει στον Axel Dumas της έκτης γενιάς.

Το κόστος της οικογενειακής σύγκρουσης

Η οικογένεια Murdoch δεν έχασε την αυτοκρατορία της, αλλά έδειξε πόσο ακριβή μπορεί να γίνει μια σύγκρουση διαδοχής. Η ιστορία της έγινε τόσο γνωστή, που συγκρίθηκε ανοιχτά με την τηλεοπτική σειρά «Succession». Ο Rupert Murdoch είχε φτιάξει ένα οικογενειακό καταπίστευμα που ήλεγχε τη Fox και τη News Corp. Σύμφωνα με τους όρους του, δεν μπορούσε να αλλάξει, και έδινε ίση φωνή στα τέσσερα μεγαλύτερα παιδιά του. Όταν επιχείρησε να το αλλάξει για να περάσει τον έλεγχο μόνο στον γιο του Lachlan, τρία από τα παιδιά του προσέφυγαν στη δικαιοσύνη, και τον Δεκέμβριο του 2024 ένα δικαστήριο στη Νεβάδα απέρριψε την προσπάθειά του. Η σύγκρουση έκλεισε τον Σεπτέμβριο του 2025 με συμβιβασμό: τα τρία αδέλφια αποχώρησαν παίρνοντας δισεκατομμύρια δολάρια από την πώληση μετοχών, και ο Lachlan απέκτησε τον έλεγχο μέσω νέου καταπιστεύματος που θα ισχύει ως το 2050. Η αυτοκρατορία έμεινε ενωμένη, αλλά η οικογένεια όχι. Η διαδοχή που δεν λύθηκε εγκαίρως μετατράπηκε σε πολυετή δικαστική και οικονομική σύγκρουση.

Η εξαίρεση που χαλάει τον κανόνα

Η ιαπωνική Kongō Gumi έχτιζε ναούς από το 578 μ.Χ. και θεωρούνταν η παλαιότερη οικογενειακή επιχείρηση του κόσμου. Τη διοίκησαν περίπου σαράντα γενιές, και το μυστικό της μακροζωίας της ήταν ότι δεν έδινε το τιμόνι αυτόματα στον μεγαλύτερο γιο, αλλά σε όποιον ήταν ο καταλληλότερος. Συχνά μάλιστα οι γαμπροί έπαιρναν το επώνυμο της οικογένειας για να μπουν στην επιχείρηση. Παρ’ όλα αυτά, στις αρχές της δεκαετίας του 2000 η εταιρεία δεν μπορούσε πια να εξυπηρετήσει τα χρέη της, και το 2006 πέρασε σε μεγαλύτερο κατασκευαστικό όμιλο. Σαράντα γενιές οικογενειακής συνέχειας δεν μπόρεσαν τελικά να νικήσουν έναν αδύναμο ισολογισμό. Η μακρά παράδοση διαδοχής δεν προστατεύει μια εταιρεία από τον υπερβολικό δανεισμό. Η διαδοχή είναι αναγκαία συνθήκη για τη μακροζωία, όχι ικανή.

Ο τρίτος δρόμος: ιδιοκτησία, διοίκηση, έλεγχος

Η συζήτηση για τη διαδοχή στήνεται συνήθως σαν δίλημμα: θα αναλάβει το παιδί ή όχι; Υπάρχει όμως και τρίτος δρόμος. Η διαδοχή δεν είναι μία απόφαση αλλά τρεις: ποιος κληρονομεί τις μετοχές, ποιος διοικεί και ποιος ελέγχει τη διοίκηση. Στον ιδρυτή αυτά τα τρία συχνά συμπίπτουν στο ίδιο πρόσωπο. Στις επόμενες γενιές μπορούν, και συχνά πρέπει, να χωρίσουν. Μια οικογένεια μπορεί να κρατήσει την ιδιοκτησία, το κεφάλαιο και τη μακροπρόθεσμη στρατηγική, και να εμπιστευτεί την καθημερινή διοίκηση σε επαγγελματία manager. Τα παιδιά μπορούν να είναι μέτοχοι χωρίς να είναι διευθυντές, ή να εργάζονται στην εταιρεία με σαφείς αρμοδιότητες και πραγματική αξιολόγηση. Η Hermès, με τον Patrick Thomas στο τιμόνι στα πιο κρίσιμα χρόνια της, δείχνει ότι αυτό δεν αδυνατίζει μια οικογένεια. Ίσως αυτό είναι και το μεγαλύτερο ταμπού της οικογενειακής επιχείρησης: να αποδεχθεί ότι ο καλύτερος επόμενος CEO μπορεί να μην έχει το ίδιο επώνυμο. Το δικαίωμα να κληρονομήσεις τις μετοχές δεν είναι αυτομάτως και προσόν για να κληρονομήσεις το γραφείο του CEO.

Τι έκαναν διαφορετικά

Από αυτές τις περιπτώσεις και τη διεθνή βιβλιογραφία αναδεικνύονται τέσσερα στοιχεία. Το πρώτο είναι ο χρόνος: η σκυτάλη δεν πέρασε σε μια μέρα, αλλά μέσα σε χρόνια συνύπαρξης των γενεών, όπως στη Motor Oil, στον όμιλο Αγγελικούση και στον ΤΙΤΑΝ. Το δεύτερο είναι η προετοιμασία: ο διάδοχος δούλεψε μέσα στην εταιρεία πριν την αναλάβει, ώστε να μην την παραλάβει σαν κληρονομιά αλλά να τη μάθει σαν δουλειά. Το τρίτο είναι οι σαφείς αρμοδιότητες: όπου η ιδιοκτησία ήταν μοιρασμένη σε αδέλφια ή ξαδέλφια, την τακτοποίησαν πριν πάρουν μεγάλα ρίσκα ή πριν τους χτυπήσει κάποιος απ’ έξω, όπως ο Σκλαβενίτης το 2006 και η Hermès το 2010. Το τέταρτο είναι η ανεξάρτητη εποπτεία και η λογοδοσία: μια διοίκηση, οικογενειακή ή όχι, που ελέγχεται από ένα διοικητικό συμβούλιο με πραγματικό ρόλο και που δίνει λόγο για την επέκταση και τον δανεισμό. Στις ιστορίες όπου η συνέχεια έσπασε, βλέπει κανείς πόσο κρίσιμα μπορούν να γίνουν αυτά τα στοιχεία τη στιγμή της δοκιμασίας.

Η επόμενη δεκαετία

Οι περισσότερες ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις βρίσκονται ακόμη στην πρώτη ή στη δεύτερη γενιά. Στην έρευνα της EY για το 2026, το ένα τρίτο των επικεφαλής οικογενειακών επιχειρήσεων που απάντησαν δήλωσε ότι δεν έχει ασχοληθεί ακόμη με τον σχεδιασμό της διαδοχής, και το 16% ότι το συζητά μόνο ανεπίσημα. Αυτό σημαίνει ότι τα επόμενα χρόνια πολλοί ιδρυτές θα παραδώσουν εταιρείες που έχτισαν μόνοι τους, χωρίς έτοιμο σχέδιο για αυτή τη μέρα.

Εδώ βρίσκεται η πραγματική είδηση. Κάθε οικογενειακή επιχείρηση χωρίς προετοιμασμένο διάδοχο μπορεί να βρεθεί μπροστά σε μια αλλαγή ιδιοκτησίας ή διοίκησης. Μπορεί να πουληθεί σε ανταγωνιστή, να περάσει σε επενδυτικό κεφάλαιο, να συγχωνευθεί ή να εμπιστευτεί τη διοίκησή της σε επαγγελματικά στελέχη. Και δεν είναι κάθε πώληση αποτυχία. Μια οικογένεια μπορεί να μεταβιβάσει την εταιρεία της και να αξιοποιήσει τα κεφάλαια και την εμπειρία της σε μια νέα δραστηριότητα. Η συνέχεια του επιχειρείν δεν ταυτίζεται πάντοτε με τη διατήρηση της ίδιας εταιρείας. Αν εκατοντάδες ελληνικές επιχειρήσεις βρεθούν μπροστά σε τέτοιες αποφάσεις την ίδια περίοδο, η διαδοχή παύει να είναι υπόθεση του οικογενειακού τραπεζιού και γίνεται κύμα αναδιάρθρωσης της αγοράς. Αλλάζει ποιος κατέχει τις επιχειρήσεις, ποιος τις διοικεί και πού κατευθύνονται τα κεφάλαια της επόμενης γενιάς.

Η σκέψη που μένει

Οι επιχειρήσεις είναι οι άνθρωποί τους. Γι’ αυτό η δυσκολότερη απόφαση ενός ιδρυτή δεν είναι πώς θα χτίσει την εταιρεία, αλλά πώς θα πάψει να είναι απαραίτητος σε αυτήν. Το πραγματικό μέτρο της επιτυχίας του δεν είναι μόνο πόσο μεγάλωσε η εταιρεία όσο ήταν εκεί, αλλά αν δημιούργησε τις προϋποθέσεις για να συνεχίσει, και να γίνει μεγαλύτερη, χωρίς εκείνον. Οι μετοχές μπορούν να κληρονομηθούν. Η ικανότητα διοίκησης πρέπει να αποδειχθεί.